Управление эффективностью групп и команд в организации

Еще одним примером организации деятельности по улучшению качества может служить программа развития производственной системы компании «Ростсельмаш» – одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Кружки качества в данном случае выступают в качестве важного, но далеко не единственного элемента внедрения системы Кайдзен – программы совершенствования производства и управления предприятием с целью повышения ценности деятельности и уменьшения потерь, предполагающей вовлечение всех сотрудников. Наряду с деятельностью кружков качества, программа Кайдзен включает в себя разработку системы подачи рационализаторских предложений от рядовых работников, упрощение документооборота по согласованию и воплощению предложений, стимулирование сотрудников к участию в программе, а также создание команды внедрения поступивших и одобренных идей, объединившую мастеров, контролеров ОТК, технологов и специалистов по ремонту. Основной принцип Кайдзен, что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», – постоянное, непрерывное улучшение работы организации на всех ее этапах и участках. Большая часть кайдзен-предложений не носит глобального характера, а представляет собой незначительные изменения, однако их совокупность приводит к значительному повышению качества деятельности. К участию в программе привлекаются не только рабочие, но и сотрудники административных и коммерческих подразделений.

Процесс разработки и внедрения предложений по улучшению качества включает в себя ряд этапов:

– инициирование и оформление предложений сотрудников: работники предприятия записывают свои предложения, сформулированные в ходе работы кружков качества или в результате личной инициативы, в специальном бланке и передают их специалисту по развитию системы управления качеством, который фиксирует его в журнале учета и присваивает каждому предложению номер, по которому инициатор может проследить за дальнейшим движением его идеи;

– рассмотрение предложений: поданные заявки рассматриваются рабочей группой, в которую входят мастера производства, технологи и другие специалисты, компетенция которых позволяет оценить перспективность предложений, после чего принимается решение об их отклонении, принятии или принятии после уточнения либо дополнительного согласования;

– поощрение участников: информация об авторах внесенных и одобренных предожений фиксируется в общей базе, и на ее основе рассчитывается сумма выплат вознаграждения работникам, чьи предложения были признаны перспективными для внедрения в производство;

– внедрение полученных предложений: внесенные и одобренные предложения вносятся в график реализации в соответствии с имеющимися у организации временными, трудовыми и материальными ресурсами на их осуществление; приоритет получают идеи, внедрение которых предполагает минимальные издержки для предприятия.

Общая схема организации кайдзен-деятельности, представленная на рис. 5, предполагает активное включение рабочих групп (иначе – малых групп), выполняющих функции кружков качества, в процесс подачи и реализации предложений. Лидеры рабочих групп организуют совещания, на которых обсуждаются возможности внедрения улучшений в процесс производства и административной деятельности. Разработанные группами предложения передаются специально назначенным кураторам, которые определяют их приоритет, важность и реалистичность. Предложения, которые могут быть реализованы силами самих подразделений, направляются их руководителям. Полезные идеи, реализация которых требует определенных ресурсозатрат, передаются в Большой совет по Бережливому производству, непосредственно взаимодействующий с генеральным директором компании. При положительном решении Большого совета готовятся соответствующие документы, позволяющие внедрить кайдзен-предложения в реальное производство.

Рис. 5. Организация кайдзен-деятельности в ОАО «Ростсельмаш»