Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Похожая картина наблюдается и в McKinsey. Здесь для только что принятых на работу студентов бизнес-школ проводится двухнедельный тренинг. Программу ведут один или несколько старших партнеров, уделяя при этом значительное внимание объяснению традиций компании, иллюстрируя обучение увлекательным рассказом о Марвине Бауэре, управлявшем фирмой многие годы, благодаря которому она является именно такой, какая есть. Программа проводится не только в США, но и в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с центральным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «Двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но с другой – придает уверенность. Ты нужен, в противном случае компания не стала бы тратить на тебя такие деньги. И тогда начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается брошюра, написанная Марвином Бауэром («Перспективы McKinsey»), в которой рассказывается история компании. В отличие от большинства подобных брошюр других компаний, излагающих факты, в ней содержится множество философских размышлений и советов.

«Выращивание» собственных профессионалов

В отличие от многих конкурентов организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов, а не набирать старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, что набор персонала со стороны не проводится вовсе, он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретиться как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделала мне предложение о работе», – вспоминает Карла Хилс[18], одна из бывших руководителей Latham&Watkins.

Отказ от слияний

Еще одной чертой организаций с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в 50-е и начале 60-х годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого она открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs. Банк остался одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих консультационных фирм зарубежные отделения компании McKinsey были открыты на принципах «самовыращивания» и укомплектовывались сначала персоналом из США. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Watkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении уникальности, которая является краеугольным камнем всей системы организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в работе над общими проектами, помогает поддерживать командный дух. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темпы роста. Но в этих организациях (в отличие от многих конкурентов) быстрый рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся скорее к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел из компании McKinsey: «Мы не избегаем роста, но и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный эффект достижения других наших целей». Все организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением их роста является не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

Выбор клиентов