Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается, что отличительным элементом культуры Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя: «Мы твердо придерживаемся определенных стандартов, и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов»[19]. Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что компания берет на работу только «самых крутых парней» (т. е. управляющих высшего ранга), а внутри компании ходят бесконечные истории Марвина Бауэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берет только те проекты, эффект от которых явно будет превышать их стоимость. Младшие консультанты выслушивают истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер посчитал, что клиент не сможет окупить затраты на услуги консультантов. Точно так же в то время, когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем организациям с единой структурой), она даже тогда использовала более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, организации с единой структурой выполняют не столь разнородные проекты и имеют более однородную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие, скажем, от Booz&Allen проекты McKinsey сосредоточены в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце 70-х годов (расцвет «бутиков стратегий») многие осуждали нежелание McKinsey заниматься новыми быстроразвивающимися специализациями[20]. Но фирма, подобно всем организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика из всех аудиторских организаций) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Эта политика была более эффективной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

Трудоустройство уволенных

Одно из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний – то, что из этих организаций ценные сотрудники редко уходят к конкурентам. В каждой из названных выше организаций я слышал разговоры о том, что многим конкуренты предлагают большие деньги для раскрутки или поддержания части их практики. Но люди предпочитают оставаться в фирме. На Уолл-стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров, но это не относится к Goldman Sachs. Недаром говорят, что «самый редкий зверь на Уолл-стрит – бывший работник Goldman Sachs».

Процесс текучести кадров в организациях с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те, кто использует систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Arthur Andersen), проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у своих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии чувства преданности организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (т. е. высокого соотношения числа работников младшего звена и старшего персонала), предоставляя им возможности для роста вне организации.

Компенсация