Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в организациях с единой структурой заметно и при анализе работы отделов. В сегодняшнем мире больших многопрофильных фирм, состоящих из множества отделов, специализирующихся в разных областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут посчитать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации. Их преданность в этом случае будет ограничена лишь отделом или региональным отделением, в котором они работают, но не будет относиться ко всей фирме. Хотя очевидно, что общий успех фирмы зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл-стрит существует антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративных адвокатов и специалистов по ведению судебных разбирательств часто рассматривают как людей разного рода и племени, которые смотрят на мир совершенно по-разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимная неприязнь между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами, и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.

Что поражает любого посетителя организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн, работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем в других банках с Уолл-стрит. Марвин Бауэр из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от других фирм лидеры организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с той или иной группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в организациях с единой структурой достигается даже за счет ротации старших профессионалов между различными отделениями и офисами.

Управление: стиль, формирующий согласие

Как управляются организации с единой структурой? Являются ли они демократиями или автократиями? Все без исключения организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов – Джона Вейнберга и Джона Уайтхеда – из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Дэниэла из Latham&Watkins или Питера Фридза из Hewitt. Это те люди, которые изначально установили правила и задали высокие стандарты. Что важнее всего, так это то, что они являются яркими лидерами, подавляющими собственный эгоизм во имя возглавляемых ими фирм. Такие организации последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из них используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на своем месте очень долго.

Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией и непрерывность лидерства в организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия и, как я пытался показать, существующая практика управления держатся на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других организациях, оказывающих профессиональные услуги. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным-давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Нежелание делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» организациям в достижении успеха.

Заключение: потенциальные слабости