Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Сейчас мы подходим к сложному вопросу. Можно ли в пределах одной организации использовать выгоды обоих подходов? Может ли фирма получить выгоду от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации, с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?

Я считаю, что нет. И как я пытался объяснить, недостаточно быть «как бы» фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять конкретные управленческие решения. Точно так же, чтобы быть хорошим «охотником», требуются конкретные (но совершенно другие) решения.

Чтобы проверить это утверждение, ниже в табл. 28–1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, они редко совместимы. Эту таблицу, кстати, можно использовать и в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обеих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, тогда имеет смысл задуматься над позициями, отмеченными вами в другой колонке.

Поскольку эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах «охотников» и «фермеров», организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются лишь ухудшением результатов. Поэтому организации должны решить – «фермеры» они или «охотники» – и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне горы. Фирмы, в практике которых преобладает совместная работа, склонны к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию практики совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел организации должны быть осторожны и не идти на компромиссы в том, что касается их основных преимуществ.

Глава 29 Организация работы сети

Множество, если не большинство сегодняшних организаций, оказывающих профессиональные услуги, имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, рекламные агентства постепенно выходят на зарубежные рынки. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с территориально распределенными офисами даже в тех профессиональных областях, где ранее такого не наблюдалось. Подобные сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако прежде, чем это произойдет, им необходимо решить ряд важных проблем внутреннего управления: заставить свою сеть работать.

Возникающая в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов большинство международных организаций, оказывающих профессиональные услуги, не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.

Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуются, и все их страстно желают. Однако эта идея сложно реализуема. И причина не столько в плохом менеджменте, сколько в сложной управленческой задаче, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого ее подразделения.

Последнее связано с природой профессиональной практики. По определению, оказание профессиональных услуг требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от большинства их клиентов, занимающихся производством, такие организации не могут управляться из центра, используя общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо объединить властные, независимые и самоуправляющиеся части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной элиты.

Важность местной автономии ставит фирмы, оказывающие профессиональные услуги, перед дилеммой. Если местная практика сама ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, в чем тогда роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает ее подразделение? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?