Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В этом есть смысл, когда все члены сети принимают такую внутреннюю политику фирмы. Но и здесь возникают некоторые вопросы. Во-первых, кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, местные фирмы финансируют их, относя затраты на накладные расходы. Надо сказать, что члены сети весьма подозрительно относятся к таким расходам (ведь они не контролируют их) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать вся группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы постараются выполнить лишь ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. Поэтому подумайте еще раз: кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?

Некоторые идеи по развитию сотрудничества

По моему опыту, никакие «структурные» решения (например, те, что описаны выше, – изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос «Как вы достигаете сотрудничества в среде независимых подразделений?».

Понимание природы людей здесь очень важно. Первое правило, которое я могу предложить: группы не сотрудничают, сотрудничают люди. Специалист из одного офиса может и не пожелать оказывать услуги кому-то из другого офиса. Но, если эти люди постоянно работают друг с другом, шансы на взаимопомощь гораздо выше. Поэтому, чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для общения своих сотрудников, для их совместной работы. Я говорю о ротации персонала, о совместной работе специалистов разных подразделений над одним и тем же проектом, даже если в этом нет необходимости, о частых встречах для обсуждения развития фирмы и новейших технологий и т. д. Даже если это и не приведет к явным изменениям, все же будет полезно с точки зрения сотрудничества, а это особенно ценно в новых условиях.

В том же духе выдержано и второе правило, которое я бы предложил: начните с малого и стремитесь к раннему успеху. Если фирма хочет найти людей, стремящихся действовать за границами офиса, лучше всего продемонстрировать, как это должно работать (во всех отношениях). Другими словами, прежде чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите небольшой проект, над которым могут работать те, кто готов экспериментировать. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если выгоды от такого сотрудничества очевидны, то их можно пропиарить, тогда новая программа может «раскрутиться».

Наконец я предложил бы еще одно правило: паутину плетут из ниточек. Это означает, что ответственность лежит не только на всей фирме, но и на каждом подразделении. Прежде чем пытаться воспользоваться сетью для усиления всей фирмы, надо подумать, какое из многочисленных направлений работы фирмы стоит усилить двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, да и выгода будет получена быстрее.

Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших управленческих проблем во всем мире. В следующей главе мы более подробно рассмотрим ее возможные решения.

Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества [23]

Как было отмечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы фирмами постоянно встает дилемма. С одной стороны, хотелось бы поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается и в координирующих мероприятиях, во взаимной поддержке и распределении ответственности. Для достижения этого необходимо награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.

Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным в случае, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра или сотрудника.