Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество не только с помощью тренировок или встреч как таковых, но и тем, что люди собираются вместе в рабочей среде. Хотя, по моему мнению, данный прием и не имеет такой силы, как вышеописанные тактика перекрестного участия в проектах и ротация, он действует на тех же принципах.

Хотя трансфертные платежи (платежи различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что их можно назвать «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо вознаграждают чрезмерно, либо недовознаграждают), и, следовательно, они столь же часто ведут к неудаче, как и к успеху.

Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому департаменту, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаков ли должен быть размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», или тогда, когда другой департамент просто представлен и необходимо действовать обычным способом, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны для трансфертных расчетов.

Наконец, мы подошли к тому, что я называю «посредниками»: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Ясно, что эти тактические приемы хороши в качестве последнего шага (они облегчают сотрудничество там, где уже работают другие механизмы), но отнюдь не в качестве первого.

Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод. Скорее это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными в том, что оказанная авансом услуга будет полностью возвращена.

Ни один из тактических приемов, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия взаимопомощи. Однако существует достаточно тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но все идет не так быстро, как хотелось бы. К сотрудничеству нельзя принуждать, атмосферу сотрудничества необходимо создавать долго и постепенно.

Глава 31 Координация отраслевых групп

Как правило, типичная многофункциональная фирма организована по территориальному принципу. Управляющие партнеры подразделений обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Причем они не только отвечают за ведение дел в своих отделениях, но и контролируют вопросы развития фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость подразделений вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются высокоиндивидуальными. Частная инициатива нужна и в завоевании клиентов, и в проведении работ. Как правило, предложения фирмы необходимо адаптировать к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж не менее важны, чем национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Поскольку он отвечает за обучение, оценку и вознаграждение персонала, особенности его личности и человеческие качества играют большую роль. Управляющий партнер местного офиса – самый подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции своей практики. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь к опыту фирмы. Клиенты в большинстве случаев выбирают поставщиков услуг не только из-за территориальной близости и наличия опыта оказания тех или иных услуг, но и в зависимости от наличия опыта работы с фирмами именно этой отрасли. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать деятельность офисов не только в рамках услуг, но и по отраслевому признаку. Следовательно, сегодня в мире профессиональных услуг на первый план выходит глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или еще кто-то работающий над схожими задачами.