Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Этим людям не позавидуешь. Они несут ответственность за всю деятельность фирмы в рамках конкретной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (и, что важнее всего, над людьми). Я изучил очень много фирм и массу профессий и пришел к выводу, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично это происходит потому, что недооценивается сложность проблемы отраслевой специализации. В данной главе я расскажу об этих сложностях, постараюсь предложить методы борьбы с ними и дать некоторые рекомендации, к которым я пришел, исследуя примеры «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но и к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к фирме, разделенной на департаменты, с центральным органом управления, которая пытается координировать различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Непосредственный контакт – источник боевого духа

В теории выгоды от межофисной координации отраслевой практики велики. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающими над одними и теми же проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и, более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, быстро вырастет, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно будут усвоены в других. С точки зрения маркетинга за счет тесной интеграции между подразделениями фирма может усилить свою активность в данном сегменте рынка, причем с гарантией, что ее подразделения будут действовать более слаженно. В дополнение к вышесказанному: совместная работа сотрудников различных офисов оказывает благотворное влияние в плане создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку из описания функциональных обязанностей лидера отрасли одной из крупных консалтинговых фирм:

Отраслевой руководитель должен развивать, консультируясь с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он несет ответственность за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель должен помочь найти новые ключевые возможности клиентов, координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он несет ответственность за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он должен искать персонал, в том числе приглашая людей из различных подразделений компании, и осуществлять надзор за их профессиональным развитием, разрабатывая подходящие тренинговые программы. Он также несет ответственность за то, что работа с клиентами его отрасли будет соответствовать стандартам качества фирмы.

Как видите, границы ответственности руководителя таковы, что легко понять, почему управление услугой или отраслью может создавать проблемы и для уполномоченного сотрудника (команды), и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья власть уменьшится, если хотя бы некоторые из этих функций возьмут на себя другие. А для решения всех описанных выше задач сотруднику необходимы и власть, и влияние.