Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Проблема усиливается еще и тем, что эти менеджеры по большей части заняты работой, не оплачиваемой клиентами (например, исследованием рынка, обновлением брошюр или совершенствованием услуги). В отличие от промышленных компаний фирмы, оказывающие профессиональные услуги, всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует усердной работы над проектами. Соответственно, эти менеджеры не только нарушают автономию офисов, но и создают накладные расходы, которые всегда вызывают подозрения и подвергаются критике.

Пять путей обмена знаниями

Из-за проблем, описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Так, были найдены более простые механизмы координации, требующие меньшего административного контроля и меньшего подавления инициативы на местах. Так как они используются наряду с формальными организационными программами, давайте кратко обсудим эти методы.

Самый простой подход требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли ее быстро получить. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна в исполнении, особенно в рамках крупных фирм. В дополнение к сказанному можно отметить, что наличие информации не является гарантией того, что она пойдет в дело.

Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для обмена опытом. Однако нередко использование такой системы дает совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Из-за этого управляющие партнеры местных офисов будут без радости отпускать лучших сотрудников для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают вознаграждение каждого с финансовыми результатами.) Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызываются и тем, что, как правило, помощь просят одни и те же (обычно небольшие) подразделения, а другие (обычно крупные и тоже, как правило, одни и те же) – ее оказывают.

Третий подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки и сотрудников, и партнеров, который формулируют примерно так: «Общий вклад в успех фирмы». Однако сам процесс оценки редко побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было отмечено, управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Поэтому профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над чужими проектами), так как боятся, что их вклад не будет признан, оценен (и вознагражден) их собственным руководством.

Четвертый координационный подход – широкое использование комитетов «по обмену мнениями», собирающих сотрудников, клиенты которых имеют схожие проблемы, для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Это неплохой прием, поскольку на таких встречах не принимаются решения, затрагивающие автономию сотрудников. Однако эти встречи часто неэффективны и, кроме того, нередко являются предметом осуждения, так как отнимают неоплачиваемые часы.

Заключительный подход к отраслевой координации – достижение общих целей. Для этого необходимо, чтобы все управляющие партнеры воплощали свои идеи в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, то можем попытаться попросить подразделения следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать лишь то, что им нужно в их областях деятельности».

Где должны координироваться действия

Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализованно и не угрожают независимости подразделений. Большинство фирм, однако, понимают, что есть задачи, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут решать самостоятельно, т. е. для их решения нужен централизованный подход.