Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Принять решение об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств довольно трудно, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма может измерить рост объема заказов в данной отрасли, а если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой от работы в этой отрасли. Но все же нелегко показать прямую зависимость результата от уровня вклада, сделанного в программу развития отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны оцениваться на субъективной основе, система показателей и измерений здесь вряд ли применима. Такие оценки не делаются на основе краткосрочных результатов. Тем более, что инвестиции в отраслевую программу – это стратегический выбор.

Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее. Во-первых, чтобы избежать искушения построить империю и сохранить способность управления, отраслевая практика должна быть ограничена узкими рамками. Большие программы должны быть разбиты на меньшие, чтобы ими можно было управлять. Финансирование должно идти в соответствии со стратегией, а не зависеть от размера задачи. Отраслевая практика с наибольшим вкладом в оборот фирмы не обязательно должна получать бльшую инвестиционную поддержку, чем развивающиеся направления.

Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, нужно составить подробный план, а это задача отраслевого руководителя. Причем в нем должно быть точно указано, на что и сколько средств будет потрачено. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, так как по своей природе вложения в отраслевую практику – долгосрочные, рискованные, поэтому они должны оцениваться соответственно.) И вряд ли хорошо использовать политику «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование не сразу, а через несколько лет. Хотя и есть опасения, что в этом случае бездействие станет основным фактором при инвестировании в практическую сферу. Разумной политикой является ротация отраслевых руководителей – этим обеспечивается приток «свежей крови» и новых идей каждые пять-десять лет. (Надо сказать, что «выгорание» сотрудников на такой позиции – довольно частое явление.)

Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята подразделениями фирмы. Надо, чтобы они давали свою оценку предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов, как и другие партнеры, должны видеть выгоды, которые приносит деятельность лидера практики. Поэтому следует поинтересоваться, насколько полезна для них и для их подразделения работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое отношение линейных руководителей к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям. Только убедив клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это непросто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.

Часть седьмая Заключение

Глава 32 Управление активами

Основную тему книги можно определить так: ключ к обеспечению будущего любой организации, оказывающей профессиональные услуги, заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:

а) резервом навыков, талантов, знаний и возможностей;

б) прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией.

Достижение хороших результатов в отчете о прибылях и убытках является необходимым, но не достаточным критерием успеха. Чтобы судить о результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами.

Что же представляет из себя подход к управлению активами? Ниже вы найдете краткое изложение некоторых рассмотренных в этой книге «новых» приемов управления.

Подход 1. Оценка выполненных проектов

В гл. 13 приведены примеры того, как должна строиться вся работа с клиентом. Грамотное управление организацией, оказывающей профессиональные услуги, требует оценки успеха с учетом типа выполняемой работы. Однако, поскольку большинство организаций, принимая решение о развитии нового бизнеса, придают большое значение увеличению оборота, лишь немногие имеют механизмы, помогающие делать выводы о качественной структуре выполненных заказов.