Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Поскольку оплата труда в организации фиксирована, то, как правило, появляется соблазн включить в работу над проектом как можно больше работников организации. И многие такое положение дел считают «хорошей» системой распределения ресурсов. Она и на самом деле доминирует. Иными словами, в большинстве организаций в распределении используют подход по типу «Попался!», т. е., как только появляется новое задание, ищут незадействованного сотрудника и, если находят, тут же включают его в работу со словами: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких организациях процесс распределения является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы занять всех и каждого. На самом деле факт высокой степени участия персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако это далеко не все.

Обслуживание клиента

Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в разных областях, знание которых, например, может быть необходимо при выполнении двух различных (и конкурирующих) проектов. Решение о назначении этого сотрудника на один из проектов, как ни прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.

Достижение необходимого компромисса при работе с клиентом выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать личности клиента, будет влиять на успех проекта и является вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может повлиять и на шанс получения последующих заданий от клиента, и на характер и число положительных рекомендаций с его стороны.

Построение навыков

Профессиональное развитие не менее важно, чем прибыльность и обслуживание клиентов. В организации, оказывающей профессиональные услуги, навыки приобретаются сотрудниками в результате назначения на проект, за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет на количество получаемых навыков за конкретный период времени (и может даже определять его).

И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник каждый раз выполняет одни и те же функциональные обязанности – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.

Принимая эти решения, приходится балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будут невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Сотрудник может с успехом пройти обучение, и интересы организации будут лучше учитываться. Назначьте на проект кого-то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система может заниматься и развитием отдельных сотрудников. В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, перспектива повышения остается главной движущей силой для младших сотрудников. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать им возможность приобретения опыта и развития требуемых навыков.

Вопрос профессионального развития предполагает не только выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во-первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. А во-вторых, исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же специалистом, слабее развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем необходимо. Даже если у руководителя исключительно широкий кругозор или есть неподдельное желание помочь исполнителю низшего звена, он все равно не способен удовлетворить всем потребностям развития младшего сотрудника.