Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таким образом, система оценки должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, т. е. они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты, то в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезности работы, а также наличия тех партнеров, с которыми стит работать, критериев и ожиданий самой организации.

Разумеется, есть также взаимосвязь между назначением на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.

Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на решение конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов. Если механизма учета этого фактора не существует, будет сложно влиять на назначения на работу.

Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе назначения работников на проекты.

Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсаций должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты, и наоборот. Это взаимосвязанные вещи.

Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и его производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо показателей (например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.

Кто должен отвечать за распределение работы?

Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность некоего «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?

Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и необходимых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта, а также временные рамки и возможности лавирования. Далее ему надо знать уровень навыков сотрудников и наличие необходимых специалистов, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость работы каждого из них, учитывая их производительность и качество.

К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не ясны, следует посмотреть предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, в каких географических регионах ему пришлось работать и с какими партнерами.

Помимо объективных потребностей в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником) индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли этот сотрудник работать согласованно с менеджером или партнером? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но, если это имеет значение при принятии окончательного решения, всю эту информацию нужно собрать и передать тому, кто будет планировать назначения.