Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Даже если фирма фокусируется на оценке общего результата проекта, а не на оценке результатов партнера, все равно остаются проблемы. В системах вознаграждения фирм, как правило, люди видят лишь выплаты за увеличения количества работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а результат, достигнутый в ходе этой работы. Критерии результата – полученная выгода, удовлетворение потребностей клиента, развитие навыков работы.

Чтобы избежать этой проблемы, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо рассчитывать показатель доходности работы каждого из партнеров (см. Гл. 3, «Прибыльность: здоровье и гигиена»).

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся соответствующие систематические опросы. Если это происходит регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (см. Гл. 8, «Программа качества услуг»). Опрашивая младших сотрудников, можно разработать шкалу, позволяющую оценить вклад каждого партнера в обучение младших сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»). Используя эти системы, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение «ответственности за привлечение клиентов», за которым гонятся многие профессиональные организации. Это обеспечивает им большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся подходящий партнер.

По трем оставшимся категориям (развитие практик, помощь другим и самосовершенствование) должна проводиться оценка, а не измерения. Особенно это касается категории развития практики. Многие профессиональные организации сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Это весьма проблематичный подход.

Во-первых, такая система вознаграждения оценивает объем принесенного бизнеса, а не его доходность или соответствие стратегии. Соответственно, фирмы принимаются за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а часто просто разрушает совместную деятельность «в команде». Вознаграждаются те, кто «закрыл сделку», не стимулируя другие необходимые мероприятия, например, написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. Гл.12, «Управление маркетинговыми усилиями»).

Профессионалам обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии статистических данных. При постановке оценивающей системы, все партнеры должны будут принимать некоторое участие, а оцениваться будет не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Дав такой сигнал, изменив компенсационную систему, можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Некоторые могут заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то другим, главное, чтобы их деятельность велась на благо профессиональной организации.

Как описывалось выше, пятая категория – это «помощь другим в достижении успеха». Один из наиболее существенных рисков в любой системе оценки заключается в фокусировании внимания на личных результатах в ущерб командной игре. Во избежание этого, каждый из партнеров должен быть опрошен о том, что он сделал для достижения успеха другими. Тот, кто не находит ответа на данный вопрос, не выполняет своих обязательств перед фирмой.

Последняя категория – самоусовершенствование. Каждый партнер (на основе оценки прошлого периода) должен продемонстрировать свои достижения в профессиональном росте, и у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Самооценка

Процесс должен быть начат с того, что профессиональная организация посылает партнерам всю имеющуюся у нее количественную информацию, включая финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой описанной выше) и письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет по оценке своей деятельности за истекший год. После его подготовки ознакомьтесь, пожалуйста, с той количественной информацией, которую мы посылаем Вам, и при обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».