Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Вы сообщаете каждой группе, что «наставник» (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой на два-три часа через четыре-шесть недель для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это слишком смутная цель. Вместо этого они должны выбрать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Они должны сказать нечто вроде: «Проводить еженедельные обсуждения с персоналом, включая выступления старших партнеров, на темы их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но кто-то должен быть «на связи» для общей координации.

Во время обсуждения планов наставник «проверяет» их реализуемость. Предложенные действия действительно позволят получить различия? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли дополнительное время для выполнения всего этого? Существуют ли другие люди, располагающие временем, которых можно было бы привлечь?

Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше напряжения в этот план?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я рекомендую, чтобы вы ограничили себя тем, что действительно сможете сделать. Помните, что нам нужны твердые обязательства»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но не жестко инструктировать.

Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Что отличает такой подход?

Отличительной чертой этого подхода к стратегии является то, что он позволяет избежать пустых затрат времени в обсуждении целей. Цели одинаковые у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и получении лучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологий как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологий при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих четырех целей, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с иностранными клиентами и могут перечислить разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.