Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, у которых есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высокая степень уверенности, что фактически что-то произойдет. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основе гор статистики. В этом случае у фирмы нет объемных папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте сейчас!

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что надо сделать, а потом надо все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы сначала думали не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход позволяет избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором мы сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь делать дальше?».

Этот подход – не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что профессиональные организации стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. То, как фирма распоряжается своим неоплачиваемым временем, определяет ее будущее.

В отличие от всеобщей системы планирования, этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху вниз централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что нужно другой. Это нормально до тех пор, пока идет работа. Одни могут обслужить клиента с помощью чисто технических подходов, другие – сосредотачиваясь на персональном обслуживании. Такой подход увеличивает шансы того, что каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся практик.

Следующее достоинство этого подхода к стратегии: каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группу просят планировать как команду: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений увеличивает вероятность наличия энтузиазма в осуществлении этих действий.

При таком подходе у каждого есть своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, происходит с вами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, не считая того факта, что такого комитета не существует.

Роль наставников

Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому что указывают людям, что им делать, а потому что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны заставить процесс работать, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем они уделяют ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.