Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

При такой постановке вопроса большая часть разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей фирмы в этом случае представляется не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может и особенно, в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или даже их отделения) не является их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.

Фирма мало чего добьется, разработав единую стратегию, не добившись того, чтобы у партнеров были собственные цели, план развития карьеры, специализации и личного понятия о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться того, чтобы партнеры сами разрабатывали свою стратегию.

Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Во время таких встреч ему необходимо спрашивать: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайших года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в особой экспертизе или в какой-либо из технических областей или в обслуживании какого-либо типа клиентов? Что из этого ты выберешь? Выбор за тобой и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты будешь фокусировать свои усилия».

Задавая такие вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, управляющий обеспечивает то, что их усилия направляются в единое русло и поддерживаются.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития всей компании, т. к. каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же такое случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать на то, что предложенное не поддерживается ни одним другим партнером и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Если ты присоединишься к ним, то не будет ли это достаточным?».

В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды с похожими целями. Возможно, они и не будут столь уж сочетаемы, по сравнению с тем, какие они могли бы быть, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако, вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы уже говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.

Роль руководства фирмы в управлении стратегией

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений, основной вопрос руководства компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие-либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».

Многие компании определяют своими целями маркетинг для существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходят из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой.

Соответственно, руководство компании должно проверить, предоставляется ли партнерам лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры: