Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Таблица 20-2. Несколько вопросов «скептически настроенного друга» для оценки стратегического плана.

Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у наших наиболее сильных конкурентов?

Почему они не смогут сделать того же?

Что мы будем делать, чтобы достигнуть такого положения?

Каковы наши инвестиционные приоритеты?

Откуда вы знаете, что то, что вы задумываете, понравится вашим клиентам? Провели ли вы какие-либо исследования? Какой отклик вы получили?

Кто отвечает за исполнение каждой части плана?

Кто занимался разработкой плана? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были проведены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)

От кого будет зависеть реализация плана? Достаточно ли они стимулированы, чтобы реализовать свои части? Как связан их личный интерес с тем, что вы им предлагаете? Нужно ли вам изменять вашу систему вознаграждений, чтобы реализовать ваш план?

Составьте список из 5-10 наиболее вероятных клиентов, которых вы сможете получить в ближайшие несколько лет. Что вы планируете, чтобы быть ближе к этим клиентам?

Кто из новых клиентов возглавляет этот список? Почему? Почему вы думаете, что сможете получить от них заказы?

Что повлияет на вас больше всего из того, что могут сделать ваши основные конкуренты? Чем вы сможете ответить?

Как вы планируете использовать связи внутри фирмы?

Как вы планируете вознаграждать совместную работу внутри фирмы? Как предложенное вами будет ценно для них?

Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?

Какое основное допущение, на котором основывается ваш план? В чем основные «узкие места»? (например, если чего-то мы не сможем достичь, то все пойдет не так, как мы задумывали).

Как мы будем знать, что наши планы реализуются так, как и задумывались? Какие критерии для оценки мы будем использовать? Когда мы будем это делать?

Какие ранние предупреждающие сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?

Как правило, при первом таком обсуждении находятся слабые места плана и, готовившая его команда, отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев, этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того, как руководство выслушает все презентации, настает время для выработки стратегии всей фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые не были одобрены и заложены в план финансирования.