Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Существует множество проблем в применении такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, представляющих различные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки задавать себе вопросы из Таблицы 20-1 на уровне фирмы бесполезны. Например, в рамках одной фирмы, для достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи, в корне отличающиеся от тех, что необходимы для отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести себя совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.

В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от другой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны практик внутри компаний, но редко могут сравнивать фирмы в целом, если только они не предоставляют только одну услугу. Поэтому, любые попытки разработать стратегию наверху, спустить ее вниз и добиться ее реализации будут провалены.

Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если сформированная группа разработала видение, она должна еще и «продать» его другим партнерам, чтобы добиться внедрения разработанных планов ее реализации. Именно в невозможности этого и заключается проблема с внедрением стратегий. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать иной метод действия, в этом можно только убедить. Однако, простая презентация финального отчета стратегии, разработанного другими, не является лучшей тактикой убеждения.

Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует новой модели поведения от многих людей и, в основном, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Часто меняется система вознаграждения и сферы ответственности. Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения лично для них будут стоить тех усилий, которые от них требуются.

Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. В ином случае, когда рекомендации навязаны кем бы то ни было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т. д., они не будут внедрены.

Поскольку стратегия описывает не только то, чего фирма хочет достигнуть, но и как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Поэтому, такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть ответственны за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.

Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы делать ее снизу вверх настолько, насколько это возможно. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) должно разработать собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (см. Таблицу 20-2) о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании должно действовать, как скептически настроенный друг, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «почему так», «какие доказательства», «какие причины», «кто и как будет делать это», «чем ответят наиболее сильные конкуренты», «что ваш департамент будет делать, чтобы помочь другим в фирме». Это чрезвычайно важная стадия планирования.