Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)

Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)

Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)

Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик

Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений, решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. И, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.

Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как: обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и доходов. Как говорится: «если кто-то инвестирует, кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.

Таким образом, важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу-вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.

Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.

Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?

Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную площадку для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем быть завтра лучше, чем вчера».

Глава 21 Быстрое стратегическое планирование

Делается это следующим образом. Необходимо разделить всю фирму на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях или просто на небольшие группы в зависимости от месторасположения, типа услуг, типа обслуживаемой отрасли. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (Иллюстрация 21-1), где обозначены четыре основных цели, по одной на каждой странице.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 21-1

Четыре основные цели:

• Повысить уровень удовлетворенности клиента

• Улучшить формирование и распространение навыков

• Улучшить производительность (а не просто количество работы)

• Получить лучшие заказы

Ниже под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов:

• Какие действия вы предлагаете

• Кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие

• Сколько времени будет потрачено на каждое действие

• К какому сроку будет выполнено каждое действие

• Как мы узнаем, что каждое проделанное действие выполнено