Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

В зарубежной и отчасти в отечественной практике крупными корпорациями при реализации целевых ориентиров Стратегии её развития бизнеса, структур и бизнес-процессов используются визуальное представление целей в виде «стратегических карт». Применение таких карт позволяет мониторить ситуацию по достижению целевых ориентиров Стратегии, устанавливать отклонения и выявить их причинно-следственные связи. Именно это является главным предназначением стратегической карты. Следовательно, это, так называемая, «счетно-контрольная карта» позволяет не только описывать показатели, заданные Стратегией, но и своевременно фиксировать динамику их достижение (электронно-графические сводки). Характерно, что динамика целевых значений показателей по факту рассматривается как инициативы, выбранные для стимулирования деятельности коллективов корпорации или отдельных работников по достижению целей Стратегии в той или иной плоскости её составляющих элементов (сфер деятельности: управление финансовыми потоками, кадрами, связями с клиентами, внутренними заданиями и др.).

Как свидетельствует практика, корректная разработка стратегической карты позволяет ответственным лицам за ту или иную сферу деятельности в корпорации без труда определить ключевые «точки эффективности», достижение которых свидетельствует или об успехе реализации ориентиров Стратегии или о нежелательных отклонениях. В соответствии с чем, и принимаются различные управленческие решения.

Как справедливо полагают эксперты, «несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять. Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок неконкретные, например, «быть первым номером для наших клиентов» или «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Важный этап создания стратегических карт – это индивидуальные интервью с командой топ-менеджеров, проводит эксперт-фасилитатор. Важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание карт. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава».

Управление бизнес-процессами с помощью стратегических карт следует признать результативным. Однако при составлении стратегической карты следует руководствоваться важными правилами, которые рекомендуют успешные фасилитаторы. Так, например, Власов В.Д. полагает, что «помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления. Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь – крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей»[53].

В соответствии с вышеизложенными доводами в пользу применения стратегических карт, нами разработана карта для ГК «Росатом» (рис. 3.2.2).

Выше нами отмечалась и важность использования в оценке результативности реализации целевых установок Стратегии такого инструмента как «система сбалансированных показателей». Эта система была нами применена для оценки реализации Стратегии ГК «Росатом» (табл. 3.2.1).

Рис. 3.2.2. Карта реализации базовых элементов Стратегии развития ГК «Росатом» (составлено автором)

Таблица 3.2.1. Сбалансированная система показателей (ССП) реализации стратегической карты ГК «Росатом» (разработано автором)