Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

Как следует из информации в табл. 3.2.1, показатель до 2030 г. по новым продуктам и разработкам установлен на уровне 40 %, поскольку, на наш взгляд, данный процент коррелируется с объявленной суммой финансирования затрат на НИОКР до 2030 г. – 3,4 млрд/USD, что будет способствовать росту общей мощности в 2–2,5 раза и росту выручки. Целевое значение по показателю «строительство АЭС за рубежом» было установлено на основе потенциально возможных зарубежных проектов по строительству АЭС (исходя из подачи заявок на участие в тендерах). В соответствии с этим аналогично была просчитана доля зарубежных операций и активов. В связи с тем, что основная стратегическая цель ГК «Росатом» – стать международным лидером, то показатель «узнаваемость бренда» имеет индикатор топ-10 в мире. Показатели рентабельности инвестиционного капитала были приравнены к объему зарубежных проектов. Показатели клиентской составляющей были установлены на самом высоком уровне, в соответствии с выбранной траекторией развития корпорации. Внутренние составляющие разработанной системы сбалансированных показателей установлены, основываясь на заявленных намерениях увеличения финансирования НИОКР, о котором уже говорилось в исследовании. Составляющие «обучения и развития» также установились на максимальном уровне, в связи с выявленной нехваткой квалифицированных кадров и необходимостью совершенствования IT платформ.

Как было обосновано в параграфе 2.2, управление научно-исследовательской деятельностью компаний и научных учреждений на федеральном уровне осуществляется посредством разработки, реализации и контроля Федеральных целевых программ (далее – ФЦП). В настоящее время эта практика управления имеет как позитивные результаты, так и положения, подвергаемые критике со стороны экспертов [32]. На наш взгляд, для улучшение результатов управления ФЦП на корпоративном уровне ответственными за их реализацию должны стать Центры конкурентоспособности высокотехнологичных отраслей. По завершении планового цикла исполнения установок программы на каждом этапе производится оценка результативности работ по данному циклу ФЦП

Как правило, в оценке этапов исполнения ФЦП в разрезе целевых показателей применяется такой инструмент как ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ). Совокупность таких ключевых показателей эффективности можно использовать при оценке результатов труда работников высокотехнологичной компании и их коллективов, занятых в реализации ФЦП. Данные целевые показатели разрабатываются на основе директивного плана (ФЦП), спускаемого правительством РФ.

Цель системы ключевых показателей эффективности использования кадрового потенциала – более эффективное достижение ключевых целей

Стратегии высокотехнологичных компаний, постановленных перед работниками, их коллективами, подразделениями и всей компанией в целом. При этом важно обеспечивать наличие прочных причинно-следственных связей результатов работы каждой оцениваемой «единицы» (работник, отдел, структура, компании). Это необходимо для мотивирования работников на достижение поставленных целей.

Базовые принципы построения системы общегосударственного планирования целевых установок ФЦП представлены нами на рис. 3.2.3.

Рис. 3.2.3. Принципиальная основа формирования целей ФЦП

(составлено автором)

Бессбойное функционирование системы управления научно-производственной сферы высокотехнологичных корпораций обеспечивает успешную реализацию целевых установок ФЦП. Это позволит корректировать развитие всех компаний, входящих в периметр консолидации, в соответствии с целями инновационного развития всей экономики России. По нашему мнению, необходимо вменить выполнение плановых показателей (ключевых показатели эффективности (далее – КПЭ) каждой компании, входящей в структуру, каждому руководителю в виде разработанной нами «карты индивидуальных целей» (табл. 3.2.2)

На уровне компании стратегические карты в разрезе секторов экономики компании, её структурных подразделений и их отделов управления бизнесом дают общее представление о векторах развития, в рамках которых менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели развития. Данная карта формируется на основе метода «каскадирование целей» до уровня сотрудника, что позволяет менеджерам соответствующего уровня четко определить, какие действия способствуют или затрудняют реализации мер по улучшению экономических и финансовых результатов бизнеса.

Таблица 3.2.3

Система общенационального планирования и все целевые индикативные планы, «спускаемые вниз» в разрезе сфер экономики и видов деятельности, должны отвечать принципам SMART.

Считаем возможным по результатам выполнения или невыполнения целевых показателей системы управления общегосударственным планированиям осуществлять в конце финансового года пересмотр заработных плат и организационной структуры компаний, входящих в периметр консолидации, применять меры административного и финансового контроля.

Выводы из параграфа 3.2