Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● Тип «Социопат» (Sociopath) – самый отвратительный представитель буллеров. Это чаще всего мужчина. Высокий уровень интеллекта сочетается у него с почти полным отсутствием сочувствия. Такой буллер не испытывает чувства вины и не способен к раскаянию. Он получает большое удовлетворение, когда натравливает людей друг на друга, а сам выступает в качестве наблюдателя. Любит управлять потоками информации, контролировать принятие решений, особенно кадровых [44].

Агрессивные стратегии, избираемые буллерами, различаются в зависимости от их пола. Мужчины более склонны демонстрировать физическую силу вплоть до угрозы ее применения. Женщины действуют более тонко, стараются скрыть свои нехорошие намерения, ввести в заблуждение. Если для реализации своих целей им требуется напор и агрессия, они скорее используют для «грязной работы» мужчину, чем сами будут заниматься ею.

Буллинг может рассматриваться как следствие или продолжение моббинга. Возможно, кому-то этот факт покажется удивительным, но в 98 % случаев HR-менеджеры не только не помогают жертвам буллинга, но и сами с удовольствием участвуют в травле работника. Они могут быть первыми скрипками такой травли или скрыто руководить ею.

Даже если руководитель не вмешивается в процесс травли одного из своих подчиненных, то он считается одним из виновников буллинга, поскольку попустительствует ему. Исследования показывают, что процесс невмешательства является самой важной причиной возникновения как буллинга, так и моббинга: те, кто наблюдает, – содействующие, поэтому они также виновны в эмоциональном насилии, как и буллер или моббер.

Последствия моббинга для организации и его профилактика

Моббинг-действия значительно ухудшают внутриорганизационный климат. Так, тремя самыми распространенными причинами плохого организационного климата немецкие респонденты назвали интриги, клевету на человека перед руководителем и зависть коллег.

Защита от интриг других и собственные интриги требуют значительных затрат энергии, необходимой для работы, а это приводит к огромным финансовым убыткам.

«Первую треть своего рабочего времени я посвящаю добросовестному исполнению порученных мне заданий. Вторая треть нужна мне для того, чтобы защищаться от интриг, которые плетут против меня за моей спиной. А третья часть рабочего времени нужна мне для плетения собственных интриг с целью самозащиты, что требует особого внимания».

Последствия моббинга: заболеваемость сотрудников, несчастные случаи на производстве, снижение мотивации и увольнения – все это способствует колоссальным затратам предприятия. Значительное количество увольнений влечет за собой набор нового персонала, который требует финансовых вложений в обучение или переквалификацию. Кроме этого, необходимо время на взаимоадаптацию новичка и команды сотрудников. По данным немецких исследователей, на протяжении года сотрудник, подвергшийся моббингу, может стоить работодателю от 17,5 до 50 тысяч евро.

Итак, моббинг невыгоден не только его объекту, он финансово обременяет работодателей. В связи с этим руководителям можно предложить следующие рекомендации по профилактике моббинга.

● Позаботьтесь о демократическом стиле управления, при котором ваши сотрудники имели бы возможность открыто выразить негодование или неудовлетворенность и высказать свое мнение.

● Настройте сотрудников на самостоятельность и компетенцию.

● Сделайте прозрачными (внутри отделов) процессы принятия решений.

● Дайте своим сотрудникам как можно больше пространства для действий. Это является профилактикой «моббинга от скуки».

● Сделайте прозрачными цели организации. Чем они яснее, тем выше мотивация при работе над их достижением и тем лучше сотрудничество.

● Позаботьтесь о регулярных обсуждениях возникающих проблем.

● Повышайте коммуникативные способности сотрудников, способности к командной работе и к сотрудничеству, а также компетенцию в разрешении конфликтов; предлагайте им соответствующие семинары и курсы.

● Введите в действие инструменты персонального развития для профилактики моббинга (например, программы по введению в должность новых сотрудников, переговоры с сотрудниками, прощальные интервью при увольнении).

● Ознакомьте подчиненных с информацией о моббинге, стратегиях защиты от него и о санкциях. Объясните, что моббинг в организации не только нежелателен, но и наказуем.

● Позаботьтесь об организационном климате, в котором ценится взаимная поддержка. Установите «принципы поведения» посредством соответствующих организационных примеров и соглашений.

● Введите формы поощрения и признания, которые позволят каждому сотруднику реализовать свои потребности в признании, уважении, самоутверждении.

● Регулярно наблюдайте за социальными событиями и за изменениями в поведении отдельных сотрудников.

● Сообщайте о своей готовности к разрешению конфликтов, делайте конфликты открытыми и пытайтесь их уладить с ориентацией на решение проблемы и на будущее.

● Препятствуйте распространению сплетен.