Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

По типу эмоциональной реакции на них слухи делятся на «слух-желание», «слух-пугало» и «агрессивный слух». «Слух-желание» возникает, если пытаются выдать желаемое за действительное в условиях, когда реальность приходит в противоречие с тем, что людям необходимо. Так, при получении неблагополучным в экономическом отношении предприятием единичного заказа сразу же распространяется слух о повышении зарплаты. Этот слух не так безобиден, как кажется на первый взгляд. Стимулируемые им ожидания закономерно сменяются крушением надежд, что порождает либо агрессивность, либо апатию.

«Слух-пугало» выражает боязливое предвидение каких-либо событий. Он становится возможным благодаря достаточно распространенной привычке людей ждать худшего. Такие слухи возникают чаще всего в периоды социального напряжения или острого конфликта. Мотивы их появления кроются в попытках получить удовлетворение от разделенного с кем-либо страха (разделенный страх всегда легче переносится) и тайная надежда на возможность опровержения пугающего сюжета. Например, «слух-пугало» о сокращении штатов и непродлении контрактов при назначении нового руководства.

«Агрессивный слух» основывается на предрассудке и выражает резко негативное отношение некоторой группы людей к объекту, фигурирующему в сюжете слуха. Примером может послужить слух о тяжелой болезни и скором уходе на пенсию нелюбимого подчиненными руководителя.

Слухи различаются по степени достоверности. Наиболее опасны достоверные слухи с элементами неправдоподобия. Абсолютно достоверными слухи, естественно, не бывают, потому что в ходе их передачи они всегда подвергаются искажениям.

Трансформация слуха в процессе его передачи проявляется:

● в сглаживании (слух становится меньше, опускаются детали);

● в заострении (увеличиваются масштабы тех деталей, которые представляются аудитории существенными);

● в адаптации (приспособление слуха к доминирующей в данной аудитории модели мира).

Как предупредить распространение слухов в организации? В первую очередь к мерам по предупреждению слухов можно отнести создание и поддержание эффективности информационной системы в организации. В этих целях руководителю нужно определить необходимый объем информации, которой должен располагать подчиненный для эффективного выполнения его функций; целесообразные формы, подходящие моменты времени, интервалы передачи информации. Информационные потоки надо организовать так, чтобы каждый знал не только, в чем состоит задача, как она должна выполняться, но и почему, в чем интерес каждого. Нужно использовать все каналы коммуникации. Следует иметь в виду, что с ростом образования, квалификации потребность в информации увеличивается. Важно точно установить источники информации и проводить конкретную работу с ними. Распространению слухов препятствует поддержание эффективности руководства на всех уровнях.

Меры активного противодействия слухам таковы:

● при низком доверии к источнику нужно найти косвенный повод для массированной передачи информации, содержание которой противоречило бы содержанию слуха;

● при высоком доверии – необходимо прямое и аргументированное опровержение слуха.

Интрига – это намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает коллектив и личность к определенным поступкам и этим наносит им ущерб. Интриги представляют собой конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства (или доходящие в виде сплетен, от осведомителей) [16, с. 27]. Они тщательно придумываются и имеют свою сюжетную линию. В результате интриган получает личную выгоду и моральное удовлетворение.

Если зачинщик интриг выступает в роли осведомителя, он может манипулировать руководителем, давать ему заведомо искаженную информацию о неприятных для него людях. Кроме того, сотрудники быстро вычисляют такого человека и могут специально передавать через него руководству ложные сведения. Так руководитель превращается в марионетку, через которую какой-либо временщик управляет коллективом. По этой причине и по моральным соображениям использование осведомителей – не лучший для руководителя способ быть информированным о том, что происходит в организации. Опытный руководитель не держит осведомителей, но если подобные люди появляются, то он сразу же сводит их с теми, о ком дается негативная информация.

Для предотвращения интриг руководитель должен контролировать качество информации. Это необходимо в таких ситуациях, как должностные перемещения, изменения в финансовой и руководящей сферах, мероприятия, связанные с изменением статуса или служебного положения членов коллектива. Следует помнить, что интриги расцветают среди незагруженных работой сотрудников.