Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки «первой подписи», фиксирующей ответственность, например, за выпуск карточки (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карточек, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, было делегировано на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карточек. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов. При этом также имеет место фоновое общение.

Следующим по важности вопросом позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение, и тем более иногородний филиал, являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будет являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть будет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться.

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:

• географическое покрытие;

• уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;

• непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;

• маркетинговое присутствие.

Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25 – 30 % всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения правления либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.

На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет – по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.

Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.

Необходимость перманентного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами.

Иногда возникает консервативное неприятие «новых» карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда «девальвируются» по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.

Стойкое убеждение, что карточные операции, с одной стороны, являются очень трудоемкими, а с другой – не приносят соответствующего дохода.

Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.

Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра – это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами.