Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

На тему попыток распределения (скорее, рассеивания) функций картподразделения необходимо дать один комментарий. В последние несколько лет многие крупные отечественные банки занялись реорганизацией своих розничных подразделений и перераспределением функций внутри этих подразделений. В частности, в моду вошло разделение производственных и операционных функций, с одной стороны, и функций маркетинга и развития продуктового ряда – с другой. Сам по себе указанный принцип выглядит очень привлекательно и, вероятно, в отношении депозитных услуг настолько же эффективно работает. В карточном бизнесе реализация этого принципа означает организационный разрыв между процессингом (вместе с прочими операционными компонентами) и бизнесом. Такое организационное решение в карточках всегда приводит к потере эффективности. По крайней мере, автору неизвестно ни одного примера, когда бы это было не так. И дело тут не в частностях, связанных с личностями управленцев или в «отдельных недостатках». Карточный бизнес не может развиваться в отрыве от развития производственной базы. Иными словами, бизнес настолько технологически нагружен, что процессинг и операционная часть без преувеличения являются критическим звеном в самой возможности предоставления, не говоря уже о формировании услуг. И поэтому ослабленные прямая и обратная связи, отсутствие единого управления и контроля приводят к снижению гибкости и тормозят бизнес.

Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел/управление/департамент, руководитель которого редко входит в правление, а чаще курируется одним из членов правления. Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену правления либо довольствоваться статусом отдела/управления в составе розничного подразделения с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективнее? Приведем очень важный стратегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.

Различие в стратегиях розничного бизнеса и картбизнеса. Пусть стратегией картбизнеса является «Предоставление корпоративным клиентам банка дополнительных услуг к пакету основных (кредитование, депозитное обслуживание, РКО), предоставление менеджменту корпоративных клиентов качественных услуг по банковским картам. Осуществление указанных услуг на безубыточной основе».

Указанная стратегия характеризует картбизнес в банке как сильно зависимый от таких подразделений, как управление кредитования и управление корпоративных клиентов (корпоративного маркетинга), менеджеров по корпоративной клиентуре. С другой стороны, указанные цели не имеют ничего общего с целями розничного бизнеса, ориентированного, например, на привлечение депозитов на массовом рынке.

В этом примере связь между деятельностью картцентра и розничного подразделения крайне слаба. Разные источники доходов и причины, их порождающие, методы работы с клиентами, тарифная политика, сервис-стандарты и многое другое различаются на стратегическом уровне. Различия и рассогласованность приводят к разбазариванию ресурсов, немотивированному поведению персонала на всех этажах организационной иерархии, оперативной неуправляемости.

Итак, предположим, что вопрос о подчиненности так или иначе решился. Если это не так, то все изложенное в следующем маленьком разделе все равно следует прочитать, но с поправкой на то, что все управленческие импульсы будут терять свою остроту, свежесть и обязательность исполнения, пройдя через промежуточный управленческий уровень.

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.