Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Мы рассмотрели в основном стратегические аспекты деятельности картподразделения. Иначе говоря, была построена стратегическая модель деятельности и развития. Однако практически все, о чем говорилось в предыдущей главе, имело отношение к макроэкономическому уровню либо к микроэкономической среде, в которой осуществляется деятельность банка и происходит реализация картпрограммы. В настоящей главе мы должны проанализировать внутренние (внутрибанковские) факторы, влияющие на реализацию картпрограммы. В результате будет получена организационная модель картподразделения. Подобные модели имеют большое разнообразие, и однозначного рецепта по их построению нет. Кроме того, далеко не все, что представляется даже 100 % разумным, осуществимо на практике. Картменеджеру и картподразделению приходится работать в реальном коллективе, где есть сложившаяся организационная структура, личностные и функциональные предпочтения, производственные традиции, да и просто корпоративная этика. Все эти факторы со временем также могут меняться. То есть построение и периодическое переосмысление внутрибанковской модели картподразделения является очень важной составляющей стратегической модели картбизнеса. Формирование этой модели также желательно поставить в соответствие с принципом «гибких стратегий», то есть планировать организационные шаги, с одной стороны, и быстро реагировать на ситуацию – с другой. При всем разнообразии у любой организационной модели есть две компоненты:

• выстраивание отношений со смежными подразделениями, структурами и руководством банка;

• организационная структура, персональный состав и должностные обязанности сотрудников подразделения.

Рассмотрим по очереди эти два вопроса.

Внутрибанковское позиционирование

Мы уже касались темы о розничном бизнесе и соотношении с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карточка как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.

Розничная клиентура любого финансового учреждения возникает двумя способами: во-первых – «свои», во-вторых – клиенты, пришедшие в банк, что называется, «с улицы», благодаря различным усилиям, направленным на продвижение банка «в массы». Отечественные коммерческие банки в этом смысле не являются исключением. Если банк начинал свою деятельность «с нуля», то, как правило, вначале в розничный пакет входил прием депозитов и обмен валют для «своих». Далее продуктовый спектр расширяется, банк начинает работать «на улицу», возникают дополнительные операционные площадки (отделения и филиалы). В дальнейшей перспективе банк все более пытается освоить рынок массовой розницы, и пропорция между первым («свои») и вторым клиентскими сегментами определяется только приложенными ко второму сегменту усилиями, в том числе инвестиционными. На первом этапе услуги юридическим и физическим лицам оказываются в одних и тех же операционных подразделениях, на последующих этапах возможно частичное или полное обособление розницы. По мере роста объемов и увеличения доли операций на массовом рынке в общем объеме розничного бизнеса происходит организационное и функциональное усложнение. Возрастает роль подразделения, координирующего и направляющего розничную деятельность в масштабе банка, а также ведущего централизованные и внешние операции (под внешними подразумеваются расчетные операции с клиринговыми центрами и банками-контрагентами). Все вышесказанное в равной мере справедливо и для карточного бизнеса.

С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.