Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т. д.

Основные характеристики продукта. Основополагающая характеристика – финансовый режим карточной услуги – дебетная карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), бренд платежной системы, валюта картсчета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг. Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.

Продвижение услуг. Продвижение карточных услуг при современном состоянии отечественного рынка возможно только посредством рекламы. Важное соображение: дебетные продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского бренда различными медийными средствами. Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим, что очень важной составляющей имиджа и еще недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя различные буклеты, конверты, сувениры и т. д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должно присутствовать более 3–4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеряются численно.

Другая противоположность заключается в составлении бессодержательных планов типа «декларации о намерениях хорошего человека». Примерами таких планов являются намерения улучшить имидж банка или удвоить количество эмитированных карт. В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен четко измеряться как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом был бы такой: «Сформировать у жителей города N в возрасте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов». Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа – длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи – год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.

Пример рабочего плана

1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15000 штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:

1) договориться с руководством компаний N, М, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;

2) убедить правление банка в необходимости финансирования в размере XXX долл. для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;

3) найти в течение 2 месяцев и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения;

4) подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.

2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30 % за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:

1) снизить текущую стоимость услуги на 0,5 % за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;

2) провести переговоры и заключить договоры с не охваченными на текущую дату торговыми предприятиями.