Управление маркетингом

18. Хозяин мексиканского ресторанчика поделился с вами оригинальной идеей: позволить посетителям самим решать, сколько они заплатят за то или иное блюдо. По его мнению, этот ловкий коммерческий трюк будет таким же прибыльным, как и обычное ценообразование. Он предлагает следующее меню: маленькая мексиканская пицца (3 доллара), лепешка с начинкой (3 доллара), тарелка супа (4,5 доллара), жареная рыба (4,4 доллара), блюдо из моллюсков (4,5 доллара), свинина (10 долларов). Цены в скобках — это минимальная цена, которую поставит сам хозяин. Подготовьте рекламный листок «Назначьте свою цену», в котором будет реализована идея хозяина ресторанчика. Какие чувства могут возникнуть у посетителей по поводу назначенной ими цены?

19. В 1982 г. компания Windmere Corp. продала 670 000 фенов для сушки волос розничным торговцам, таким как сеть фармацевтических магазинов Eckerd, по цене 6,5 долларов за штуку. В 1983 г. компания подняла цены для розничной торговли до 8 долларов, но предложила рабат стоимостью 5 долларов, который покупатель мог получить при условии, что у него есть купон, что он его правильно заполнил, сохранил товарный чек, оторвал с упаковки этикетку, удостоверяющую покупку, и все это отправил в компанию. Для Windmere обработка купона обходилась в 80 центов. При продажной цене в 12,99 долларов фены рекламировались в магазинах как имеющие стоимость ниже 10 долларов, что на самом деле означало, что их цена с учетом рабата составляет менее 5 долларов. Кампания с применением рабатов имела оглушительный успех. Каковы его причины? Какие статистические данные предопределили этот успех?

Глава 14: Организация и исполнение решений

Претворение маркетинговых решений в жизнь требует многих навыков, в том числе обладания рассматриваемой в данной главе способностью структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом, а также умением планировать деятельность, выделять средства, наделять ответственностью и отслеживать развитие событий. Маркетинговая стратегия, организация и выполнение маркетинговых действий тесно связаны между собой. Хорошая стратегия при плохой организационной структуре и ненадлежащем ее выполнении, слабая стратегия при хорошей организационной структуре и надлежащем ее выполнении могут привести к неудаче. Соответственно, определение причины такой неудачи, попытка научиться чему-либо на этой ошибке и ее исправление могут оказаться весьма сложной задачей.

Более того, запланированная стратегия по мере исполнения часто корректируется творчески настроенными менеджерами с целью ее адаптации к меняющимся условиям рынка. Случается и так, что организационная структура и политика заставляют менять пути реализации стратегии в нежелательную сторону. В сегодняшних условиях крайне жесткой глобальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям рыночной среды, снижать издержки и поддерживать конкурентоспособный уровень качества и сервиса имеет принципиально важное значение. Немаловажным фактором успешной реализации новой стратегии являются также изобретательность в распределении трудовых ресурсов организации и наличие нормальных рабочих отношений с другими организациями. Фирма должна обладать быстрой реакцией. Прибыль и успех являются следствием умения своевременно реагировать на изменения рыночной среды, а вовсе не результатом долгосрочной дифференциации товаров или так называемых долговременных конкурентных преимуществ.

При чтении этой главы помните о следующих ключевых моментах:

 Межфункциональная команда, как она описывается в гл. 1, не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений; она должна руководить сетью организационных структур, сформированных с целью позиционирования, разработки новых товаров/услуг и прочих маркетинговых составляющих конкурентной стратегии фирмы.

 Лучшим средством заставить всю организацию выполнять поставленные задачи, постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты является корпоративная или клановая традиция.

 Организационно маркетинговая структура должна строиться вокруг структур сбыта, если таковые имеются в наличии. Любая другая организационная структура менее эффективна.

 Когда организация становится слишком большой, бюрократической и централизованной в принятии решений, она может выиграть от децентрализации в автономные подразделения, которые могут формировать свои собственные стратегические союзы и структуры взаимоотношений. Межфункциональные команды являются зародышем будущих подразделений и групп управления.

 Анализ критического пути является полезным инструментом для подготовки программы действий.

 Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения планировать последовательность действий и умения менеджеров управлять временем. Такое умение должно быть наработано прежде, чем менеджер, межфункциональная команда или фирма могут ускорить или улучшить исполнение стратегии.

Эволюция организации маркетинга