Управление маркетингом

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.

Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характерны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией[89]. Однако с течением времени структура, построенная вокруг слишком большого числа матричных команд, из-за своей чрезмерной формализации, жесткости и медленной реакции может превратиться в коммуникационный кошмар. Решение будет состоять в том, чтобы разбить организацию на децентрализованные подразделения или группы по видам товара, как только матричная структура станет слишком громоздкой и неуклюжей. Например, окупаемость капиталовложений в разработку новой продукции у малых фирм в 20 раз больше, чем у крупных корпораций, что подсказало таким гигантам, как ЗМ и General Electric, перейти к сильно децентрализованной структуре автономных подразделений.