Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Сложно планировать результат, если не знаешь, в какой точке находишься и в каком направлении собираешься двигаться. Это в равной степени относится к тому, что о вас думают клиенты, поставщики и сотрудники, а не только к тому, сколько единиц товара вы продали вчера. Периодический опрос клиентов лежит в основе исследовательского инструмента под названием «трекер». Суть в том, чтобы подвергать проверке одни и те же базовые данные через равные промежутки времени, чтобы следить за динамикой при помощи простых показателей.

Самое важное не то, насколько часто вы проводите эти опросы, а о чем вы спрашиваете. Во время трекингового исследования одни и те же вопросы должны задаваться в одинаковой манере примерно одной выборке респондентов. Результатом должно стать число. Статистический показатель повышается, если бизнес на подъеме, и понижается, если дело переживает не лучшие времена. Большинство компаний помещают вопросы трекингового исследования на дэшборд.

Это просто. К сожалению, на этом легкая часть заканчивается. У многих компаний бесполезные или недостоверные «трекеры» напоминают зомби в поисках данных еще долго после того, как сотрудники полностью перестали обращать на них внимание. «Сегодня компании отслеживают совсем не те показатели, которые следовало бы», – предупреждает Фил Кодлинг, менеджер по исследованиям и аналитике Института по изучению работы с потребителями (Institute of Customer Service).

«В ходе современных трекинговых исследований задают, во-первых, неверные вопросы и, во-вторых, слишком много вопросов», – говорится в заключении аналитического отчета The Trouble with Tracking («Проблемы трекинга»), подготовленного Яном Хофмейром, который создал модель преобразования системы отслеживания. Задавать нужно только тот вопрос, который повлияет на принятие решения и который подразумевает конкретное действие, если трекинговый показатель повышается (или понижается). Компании задают слишком много вопросов, их охватывает «исследовательская лихорадка», люди любят получать как можно больше информации. Проблема в том, что респонденты не утруждают себя ежемесячным заполнением длинных опросных форм или просто выдумывают ответы. Так что руководитель получает неадекватную информацию, трекинговый показатель случайным образом прыгает то вверх, то вниз.

Может показаться парадоксальным, но качественный трекинговый показатель не меняется слишком сильно, поскольку реагирует на стратегические тренды, а не на события вчерашнего дня. Его смысл в долгосрочной перспективе, а не краткосрочных решениях.

Сегодня в качестве трекера наиболее часто используется так называемый индекс потребительской лояльности NPS. Он был создан в 2003 году консультантами по вопросам управления компании Bain[12], которые выяснили, что ответ на вопрос «С какой вероятностью вы бы рекомендовали наши продукты/услуги/компанию своим друзьям и членам семьи?» по шкале от 0 до 10 представляет собой хороший индикатор будущего роста.

Для вычисления трекингового показателя берется число тех, кто рекомендовал бы услуги компании своим друзьям и родственникам (показатели 9 и 10), и вычитается число тех, кто не рекомендовал бы (показатели ниже 6). Компании используют трекинговый показатель для отслеживания качества клиентского обслуживания, определения приоритетов среди проектов (те, что имеют самый высокий индекс NPS, обеспечивают самый быстрый рост компании) или для сравнения офисов или департаментов.

Как и все остальные трекеры, этот индекс имеет и плюсы, и минусы. Например, одна из функций трекера – стимулировать принятие решений, а не просто выступать инструментом отчетности, поэтому рост и падение показателя необходимо обсуждать. При этом многие компании не считают собственные трекинговые исследования источником данных для принятия решений, и в этом случае они в буквальном смысле выбрасывают деньги на ветер.

Кроме того, трекер выступает индикатором того, что что-то происходит правильно или неправильно, но не указывает непосредственно, что именно. Это раннее предупреждение и инструмент быстрой обратной связи, тем не менее бизнесом управляет не трекер: это должны делать вы. При этом трекер быстро поможет вам понять, двигаетесь ли вы в верном направлении.

На другом конце шкалы – компании, которые уделяют слишком много внимания трекинговым исследованиям, например привязывают их результат к серьезным материальным бонусам. В результате сотрудники таких организаций могут попытаться манипулировать трекинговым показателем, а не реально увеличивать прибыль компании. Например, они могут стараться повысить долю людей, которые не относятся ни к тем, кто рекомендовал бы услуги компании своим друзьям и родственникам, ни к тем, кто не рекомендовал бы, независимо от того, какое влияние это оказывает на процесс продаж.

Итак, для решения каких важных вопросов должно применяться трекинговое исследование? Я спросил об этом создателя индекса NPS Роба Марки из компании Bain. Он выделил три категории.