Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Через всю эту книгу красной нитью проходит мысль: чтобы заставить данные эффективно работать на вас (в бизнесе или личной жизни), необходимо уметь использовать факты для изменения существующего положения дел. Джону Кейнсу[27] приписывают фразу о том, что, когда меняются факты, он меняет свое мнение. Смысл в том, что мы слишком долго цепляемся за старые идеи, даже при наличии очевидных доказательств.

Многие бизнес-процессы организованы так, что защищают сложившееся положение дел. Люди часто принимают то, в чем у них нет сомнений, или преувеличивают значимость того, что происходит в настоящий момент. Если вы поклонник рифм, помните ироничное предупреждение Хилэра Беллока[28] в его стихотворении «О Джиме, который убежал от няни и был съеден львом»: «Какой бы ни был ты смельчак, от няни больше ни на шаг!»[29]

В 1970 году Питер Пирр[30] опубликовал статью «Бюджетирование с нуля» (Zero-base budgeting, ZBB) в журнале Harvard Business Review. В статье он говорил, что если компания хочет получить бюджет, оптимальный для следующего года, то, возможно, далеко не лучший вариант опираться на данные года, который уже завершился. Вместо этого следует одно за другим проанализировать каждое направление деятельности компании, оценить, каких они потребуют вложений и какой будет возврат на инвестиции, а затем на основании этого расставить приоритеты в статьях расходов. Полученный в результате бюджет часто значительно отличается от того, который составляется исходя из прошлогодних показателей.

Эта идея очень быстро завоевала популярность, но затем так же быстро вышла из моды, не в последнюю очередь из-за того, что реализовать ее оказалось очень сложно. Недавно компания McKinsey[31] вновь вернула эту модель в активное употребление, в 2015 году 90 организаций упоминали о применении этой модели при общении с инвесторами (двумя годами ранее таких компаний было только 13). Вероятно, это произошло потому, что за последние 10 лет многие компании исчерпали все свои средства по поддержанию устойчивого роста и теперь необходимо вновь пересматривать то, чем они занимаются. Им помогает тот факт, что сегодня гораздо проще собрать необходимые для расчетов данные.

Бюджетирование с нуля можно выполнять в качестве основного упражнения для компании или отдельного подразделения (например, отдела или даже в рамках семейного бюджета – принцип тот же). Выделите каждый вид деятельности и объем средств, который на него требуется потратить. Определите, какую пользу вы получите от каждого из указанных видов деятельности и как оптимально потратить средства, чтобы получить такой же результат или, может быть, даже лучше. Этим не должен заниматься один человек, отвечающий за бюджет, рядом должен быть кто-то, кто будет подвергать сомнению возникающие идеи и задавать неудобные вопросы.

В результате это может привести к полной переоценке всей деятельности вашей компании, так как выяснится, что некоторые из видов деятельности, которым вы уделяли больше всего внимания, не приносят существенной отдачи или на них тратятся средства ради получения преимуществ, которые никто даже не может толком вспомнить.

Когда самое время воспользоваться этим методом? McKinsey работает со многими компаниями прямых инвестиций, которые выкупают предприятия на грани разорения и реорганизуют их, чтобы повысить эффективность. Так что многие из таких на ладан дышащих компаний с готовностью прибегают к этому методу. Вполне понятно, вы вряд ли захотите дожидаться провала или банкротства, чтобы подумать о внедрении этого метода. В целом самое время обратиться к бюджетированию с нуля, когда акцент смещается с «Нужно ли нам изменить это?» на «Почему мы этим занимаемся?».

Какие инструменты вам понадобятся? На каждом уровне этого процесса требуются данные.

Вы должны быть в состоянии разбить свои расходы на более мелкие единицы. Это не так просто. Некоторые расходы могут относиться сразу к нескольким подразделениям, например аренда помещения. Другие связаны только с конкретным, вам нужно оценить возможность сокращения расходов.

Нужно установить цели. Необходимо пересмотреть приоритеты по некоторым направлениям, последствия от снижения издержек могут отличаться по сравнению с последствиями от постановки более амбициозных целей роста. Сосредоточьтесь на меньшем числе направлений деятельности или просто постарайтесь получать больше пользы, не прекращая деятельности.

Возможно, вам придется изменить подход к измерению показателей деятельности. Скорее всего, на основе сложившейся бюджетной структуры возник целый ряд ставших привычными способов оценки, в том числе трекинговая система, измеряющая эффективность вашей деятельности на основе сравнения с фиксированными вложениями.