Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

Очевидно, что невозможно работать так со всеми клиентами и оставаться прибыльной компанией. У вас должна быть информация, на основании чего вы считаете своих ключевых клиентов ключевыми; возможно, это потенциал роста, или сложность их запросов, или что ваше участие в их бизнесе невелико. Последний случай самый сложный, но потенциально самый перспективный. Если ваши специалисты по продажам не в состоянии выстроить с ними отношения, а все усилия специалистов по маркетингу наталкиваются на сопротивление, велик соблазн отказаться от сотрудничества с такими клиентами. В рамках АВМ считается, что, возможно, вы просто недостаточно их изучили.

Этот подход эффективен не для любой компании. Сработает ли он для вас? Для начала необходимо заменить концентрированные усилия по продажам на план развития бизнеса и организовать маркетинг, который ориентирован не только на компанию-клиент, но и на отдельных людей внутри нее. Специалист по маркетингу ассоциации ITSMA (Ассоциация маркетинга информационно-технологических услуг) предупреждает: чтобы собрать нужные данные, использовать их и отметить первые изменения, нужно не менее полугода.

С другой стороны, опыт компаний, использующих этот подход, свидетельствует о том, что более качественная информация обеспечивает более качественный результат. Согласно данным опроса членов ITSMA в 2014 году, 84 % специалистов по маркетингу, измеряющих окупаемость инвестиций (ROI), указали, что АВМ обеспечивает более высокий возврат на инвестиции, чем другие маркетинговые подходы, а 42 % специалистов отметили даже существенно более высокий уровень ROI.

Значительная часть этой книги посвящена работе с цифрами и статистикой. Это другой тип данных, но он очень хорошо сочетается с тем, о чем шла речь ранее. Фактически он повышает эффективность цифр и статистики, так как помещает их в определенный контекст. Например, на дэшборде, где отслеживается вовлеченность клиентов, также могут отражаться твиты основных контактных лиц или новости о ключевых партнерах. Главный принцип остался неизменным: наличие подробной информации позволяет принимать быстрые и эффективные управленческие решения.

29. Дорога без конца

Примите на вооружение гибкую методику разработки (agile programming), которая поможет вам постоянно повышать эффективность рабочих процессов на основе обратной связи.

На протяжении всей книги я неустанно повторял, что данные можно считать полезными, только если их использование привело к изменению ваших решений. Заезженная цитата о неправильном применении статистики (авторство которой приписывают Альфреду Хаусману, Дэвиду Огилви и другим) гласит: «Многие люди пользуются статистикой, как пьяница фонарным столбом, – не для освещения, а для опоры».

Решение, принятое на основе фактов, лучше, чем то, которое вы приняли, просто потому что посчитали его верным. На практике весьма спорный вопрос, будут ли эти решения одинаковыми. Как мы видели, у интуиции есть два преимущества перед фактами: принимать решения бывает дешевле и быстрее.

Таким образом, оптимальным выходом может стать внедрение механизма анализа данных в творческий процесс для быстрого и регулярного повышения качества вашей деятельности в целом. Это основа так называемых гибких методов развития, которые были созданы для разработки программного обеспечения в 1986 году и сегодня активно применяются в других процессах.

При описании гибкого подхода лучше всего начать от противного: что он не представляет собой. Как правило, мы формулируем, в чем заключается наш проект в самом начале, выделяем этапы и на основании информации от ключевых клиентов или маркетинговых данных определяем критерии успеха. По мере развития проекта он может соответствовать заложенным показателям на каждом этапе, но в итоге провалиться. Например, покупатель получает продукт, и неожиданно выясняется, что его потребности изменились или это не то, что покупателю реально нужно, хотя он думал, что хочет именно это. В области разработки программного обеспечения 83 % всех проектов, развивающихся по этому сценарию, терпят неудачу.

При использовании гибкой методологии проект разбивается на более мелкие части, каждая из которых прорабатывается небольшой группой специалистов, и на это, как правило, отводится несколько дней, а не месяцев. На каждом этапе проекта проводится оценка прототипа продукта, сверка и обновление информации происходят ежедневно плюс еженедельный обзор, при этом оцениваются продуктивность (насколько быстро можно что-то сделать) или эффективность (насколько просто пользователям находить информацию, насколько она им нравится). Эти данные обязательно используются при планировании следующего этапа или переоценке решений и целей. Управление проектом осуществляется «снизу вверх» и основывается на обратной связи, а не «сверху вниз» с упором на корпоративную идеологию компании.