Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

1. Направление изменений в нужное русло. Для этого необходимо создать коллективный психологический план стратегического развития компании. Это предполагает совместную разработку «нашего направления» (корпоративное видение) и поиск ответа на вопрос: «Почему мы туда направляемся?» (корпоративная миссия).

2. Объединение процесса изменений с общими ценностями и принципами. Для этого необходимо составить ограниченный перечень ценностей и принципов, которые позволят всем членам компании направить свою профессиональную и личную энергию на достижение стратегических целей.

3. Поддержка новых систем. Предусматривает преодоление сопротивления изменениям, подавление возможных попыток помешать процессу или использовать его в целях удовлетворения личных интересов или интересов конкретного отдела.

Любые значительные изменения в компании всегда представляют собой возможность изменить «соотношение сил» между сотрудничающими, но при этом конкурирующими группами интересов или членами предприятия. Изменения усиливают неопределенность и нарушают привычные взаимоотношения, приводя к интригам. В данном случае общение имеет особое значение для разрешения возможных конфликтов и устранения двусмысленности в соответствии со стратегическими интересами всей компании.

Политическая сторона коммуникаций с целью внедрения изменений имеет несколько областей применения.

1. Коммуникация со стороны руководителей предложенных изменений и тех, кто утверждает правомочность этих перемен. Индивиды, руководящие изменениями, отстаивающие их необходимость с точки зрения своих профессиональных способностей и оправдывающие их конкретными причинами (конкуренция, изменения на рынке, законодательство и т. д.), нуждаются в поддержке тех, кто утверждает законность этих перемен (как правило, это топ-менеджеры и руководители компании). Поэтому коммуникационная стратегия должна помогать этим лидерам (руководителям) эффективнее выполнять свои задачи.

2. Коммуникации, призванные определить совместно со всеми членами компании коллективный психологический образ будущего. Успешное управление участием сотрудников в переменах – одна из важнейших задач стратегического менеджмента. Кроме того, можно организовать собрания для ситуационного анализа для представителей компании и семинары по разработке плана будущего развития предприятия (Весборд, 1992), в которых примут участие различные группы заинтересованных лиц.

3. Коммуникации для создания «критической массы». Анализ готовности к изменениям индивидов и групп, которые важны для успешных преобразований, и определение особых методов общения с целью оказания на них влияния и создания необходимой «критической массы» для практической реализации изменений. Организационные преобразования возможны при наличии «критической массы» людей, способных убедить всех остальных в необходимости этих изменений.

4. Честные правила игры. Возможно, некоторым (или многим менеджерам) это покажется странным, но мы настоятельно рекомендуем соблюдать честность и последовательность в общении с сотрудниками, убеждая их принять участие в проекте корпоративных преобразований. Это значит уважать законные интересы, связанные со статусом кво, и выслушивать аргументы тех, кто противится предложенным изменениям. Явное или неявное давление на сотрудников не поможет осуществлению изменений, основанных на тех или иных ценностях.

Кроме этической ценности, честное общение имеет методологическую ценность, так как укрепляет уверенность руководителей перемен и развеивает страхи тех, на кого влияют изменения. Обратная связь бесценна для успешных преобразований.

5. Наказания иногда необходимы и оправданы. Лидеры имеют полное право переводить, отстранять или даже увольнять сотрудников, которые всеми силами мешают процессу изменений.

6. Укрепление авторитета тех, кто утверждает легитимность изменений, путем развития двух важнейших факторов – обучения и доверия. Обучение и развитие способностей тех, кто утверждает правомочность изменений, необходимо для успеха всего процесса, но связано с особыми трудностями по двум причинам:

• те, кто должен признать правомерность изменений, как правило, считают, что уже достигли значительного (или даже достаточного) профессионального успеха; часто они не считают нужным проходить какое-либо обучение для совершенствования своих лидерских способностей;