Управление операционной логистической деятельностью

Логистическая деятельность на предприятии, даже если это логистическая фирма, не является определяющей по отношению к созданию ценности изделий, но может быть определяющей по отношению к созданию ценности услуги. Она относится к видам деятельности, обеспечивающим потребителям материальных потоков получение соответствующих услуг. Поэтому логистическая деятельность планируется в том объеме, с теми видами используемых инфраструктурных компонентов, транспорта, информационных и человеческих ресурсов, которые способны обеспечить достижение целей предприятия и его сетей поставок. Причем в основе подходов к этому планированию лежат следующие основные требования:

• синхронизация действий поставщиков и потребителей с планами фокусной фирмы;

• высокая скорость отклика на запросы потребителей по всей цепочке поставок;

• обеспечение точности доставки;

• оптимизация запасов и исключение дефицита;

• минимизация стоимости, добавляемой логистическими процессами к исходным ценам.

Таким образом, можно сказать, что планирование логистической деятельности следует за планами продаж и производства продукции. Однако производственные планы и планы проектирования и разработок также зависят от логистических характеристик. Стратегия предприятия, определяющая расположение рынков, способы доставки и логистической переработки товаров, используемые варианты транспорта и маршрутов, директивным образом влияет на параметры среднесрочного и текущего планирования. Все определяется особенностями конкретного бизнеса и отрасли, в которой он действует.

6.4. Планирование логистической поддержки при производстве материальных продуктов

Производственное планирование определяется планом продаж и начинается со стратегии развития производства и соответствующих политик. Организация процессов планирования зависит от многих факторов. Место каждого из видов планирования в общей структуре деятельности предприятия по отношению к временным и иерархическим уровням можно представить в виде схемы (рис. 6.3).

Такая схема позволяет точно распределить ответственность в системе организации операционного планирования бизнеса от потребителя к поставщику. Особое значение в схеме имеют категории «базис для планирования» и «постоянный анализ альтернатив».

Рис. 6.3. Виды планирования в общей структуре деятельности предприятия

Для осуществления качественного планирования необходимо иметь базис, который позволяет избежать межфункциональных проблем, организовать процессы планирования и обеспечить доведение до каждого работника ожиданий потребителей. Такой базис удобно создавать в виде набора баз данных, к которому планировщики должны иметь простой доступ. Его составляющими могут быть:

• планируемые и фактические параметры денежного цикла, включая нормативы для оборотных ресурсов;

• основные параметры жизненного цикла каждой единицы продукции;

• возможности процессов по выполнению требований;

• функциональная структура изделий и деревья входимости;

• ресурсные циклограммы с выделением узких мест;

• карты потоков движения товарно-материальных ценностей с выделением точек создания ценности;

• актуальная информация о состоянии элементов инфраструктуры, включающая данные о нормативах переналадки и связи с узкими местами.

Такой постоянно актуализируемый базис, находящийся в состоянии простого доступа с дружественным интерфейсом, позволяет значительно повысить качество планирования.

Анализ альтернатив проводится для оптимизации издержек и параметров планирования на следующих уровнях.

Главная цель такого анализа – нахождение и определение путей поддержания оптимального сочетания ритма производства, количества работающих и объема материальных запасов, которые можно себе позволить исходя из актуальной рыночной ситуации и принятых стратегических планов. Такой анализ невозможно осуществлять без наличия базиса для планирования, описанного выше.

В качестве основных выходных величин, на оптимизации которых целесообразно сконцентрироваться в процессе анализа, могут быть установлены следующие:

1) производственные (переменные и постоянные) издержки, которые предприятие может себе позволить для конкретных видов продукции исходя из складывающейся конъюнктуры на рынке;

2) издержки, связанные с нестабильностью и неравномерностью объемов и номенклатуры заказов, а также с изменением цен и необходимостью стимулирования сбыта путем применения скидок, отсрочек платежей и т. д.;

3) издержки, связанные с закупками, складскими и цеховыми запасами и заделами;

4) потери, связанные с продажами – с невыполнением (срывом) заказов или с низким качеством отгруженной продукции, обусловленные экономией на настройках процессов и повышенной бюрократизацией системы менеджмента качества.

Сводная аналитическая таблица может иметь следующий вид (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Анализ альтернатив