Управление операционной логистической деятельностью

6. Самое простое решение с точки зрения техники, но сложное психологически – обеспечить максимально дружелюбное поведение персонала (это дает максимальный эффект).

7. При неравномерном посещении точки услуги необходимо вводить стимулы для роста посещений в моменты, когда очередей нет. Клиенты должны иметь информацию об этих периодах.

8. Если есть возможность, процесс оказания услуги надо максимально автоматизировать и избавить от бюрократических нагрузок.

Как видно из перечня, самая главная проблема – человеческий фактор (это касается и потребителей, и операционного персонала).

Операционные менеджеры, сосредоточивающиеся на управлении операциями в виде схем и диаграмм, не имеют права упускать ту важнейшую часть своей деятельности, которая связана с управлением персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. В современных сложных условиях эта деятельность самая важная, к тому же отнимающая львиную долю рабочего времени управленцев и отбирающая силы у управляющих и управляемых. Разнообразие требований к персоналу по уровню культуры и образования в сочетании с частой организационной реструктуризацией требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, какой был необходим еще совсем недавно.

Целью проектирования трудовых процессов является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует это проектирование для такой организации труда, которая удовлетворяет как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых приемов ее выполнения используют нормирование труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них – денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждение не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но и для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Подходы к управлению персоналом можно представить в простом виде, позволяющем провести их анализ для улучшений в операционной системе (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Подходы к управлению персоналом

Окончание табл. 9.2

Разработка оптимального варианта определяется корпоративными правилами, традициями предприятия и предпочтениями его владельцев.

Проектирование системы управления персоналом на основе центров ответственности. Для реализации гармоничной и понятной системы управления персоналом и его трудом необходимо такое структурирование предприятия, которое позволит выделить лицо, ответственное за все показатели функционирования элемента структуры. Такой элемент структуры называют центром ответственности. Структурное содержание центра ответственности должно совпадать с элементами структуры, выделяемыми в ходе создания системы менеджмента качества, т. е. с точки зрения процессного подхода, «владелец процесса» должен одновременно быть и менеджером (руководителем) центра ответственности.

Существуют следующие виды центров ответственности: центры нормативных издержек, центры дискреционных расходов, центры поступлений, центры прибылей и инвестиционные центры (рис. 9.9).

Рис. 9.9. Центры ответственности

Все центры ответственности должны выстраиваться в поток потребителей и поставщиков, что позволяет обеспечить наиболее эффективное планирование и расходование ресурсов, а также зарабатывание вознаграждения каждым работающим. Очевидно, что инвестиционным центром может быть только предприятие в целом, а центром прибыли – его функционально полноценное подразделение.

Существует три варианта подходов к управлению центрами ответственности:

1) на основе сметного планирования и контроля;

2) исходя из эффективности, оцениваемой по результатам деятельности всего центра прибыли (или инвестиционного центра);

3) на основе учета нефинансовых показателей.

Наилучший эффект дает сочетание второго и третьего подходов. Измерение и оценка деятельности центров ответственности осуществляется исключительно на основе анализа отклонений от запланированных параметров бюджета, показателей стратегического развития, результативности и эффективности выполнения текущих заданий исходя из оценки внутренних и внешних потребителей.

Контролируемые и неконтролируемые факторы (зоны ответственности). При формировании структуры необходимо включать в зону ответственности руководства и сотрудников центра только те сферы деятельности, на которые они могут оказывать влияние. Это требование позволяет исключить распределение по подразделениям тех расходов, к которым они не имеют отношения и на которые не могут оказать влияние.