Управление операционной логистической деятельностью

Произошло распространение концепций контроля качества (QC) на все подразделения и всю деятельность компании.

Термин TQC, однако, не совсем подходил к сложившейся американской системе управления, и в соответствующих кругах американских ученых и практиков он был преобразован в термин TQM – тотальный менеджмент качества. Стандарт BS.4778:Part 2(1991) охарактеризовал его так: «Философия управления, охватывающая все действия, через которые потребности и ожидания клиентов и сообщества, а также целей организации удовлетворены самым эффективным и малозатратным способом, сосредоточив потенциал всего персонала в его деятельности, направленной на постоянные улучшения».

TQM был хорошо принят и стал очень популярной международной модной темой. Однако, как с большинством модных увлечений, слова о TQM всюду говорились, но с выполнением основных положений этой методики в большинстве компаний были существенные проблемы. Для многих так и осталось главным не долговременные настойчивые усилия по постоянному улучшению, а наказание первых попавшихся под руку и обвинения в неудачах всех окружающих, но не осуждение собственных мелких промахов, накапливающихся и ведущих к краху компании.

В то же время концепция TQC, развиваясь в первую очередь в Японии, продолжает совершенствовать три базовые основы эффективного операционного менеджмента: Time, Quality and Cost (время, качество и стоимость). Понимание их неразрывного единства и взаимной поддержки присуще не всем руководителям. Зато те, кто это понимает, получают мощнейший инструмент для победы в конкурентной борьбе.

Существует несколько подходов к комплексному решению проблем вплоть до полного уничтожения их истоков. Самые эффективные из них основываются на вышеупомянутых TQC и TQM. Наиболее официально и бюрократически признанным является подход, основанный на стандартах ISO серии 9000. С него и начнем.

Чтобы хорошо жить, необходимо иметь постоянные и надежные источники дохода. Их может быть много, но все они сводятся к одному, известному как розничный потребитель (покупатель), деньги у которого изымают продавцы и производители в процессе продажи товара (продукты и услуги). Приобретая товар, потребитель надеется не допустить ошибки. На практике это бывает далеко не всегда. Поэтому решение вопроса «как не допустить ошибку при покупке» является актуальным во все времена для всех видов покупок и продаж.

Для решения этого вопроса необходимо иметь гарантии того, что купленный товар соответствует обещаниям производителя и продавца товара. Их гарантии в связи с очевидной заинтересованностью в выручке не могут быть достоверными на 100 %. Необходимы другие механизмы, позволяющие дать потребителям уверенность в том, что производитель не может произвести, а продавец продать товар, не соответствующий ожиданиям потребителя. Важность наличия таких механизмов, формализованных в виде стандартов различного уровня, разрабатываемых на основе лучших отраслевых и мировых практик, сегодня признают все. Для покупателей же продукции важно подтверждение того, что производитель продукции и услуг придерживается в своей операционной деятельности некоторых организационных стандартов, получивших название «документированные системы менеджмента качества».

Практика показала, что реализация такого механизма возможна в виде системы требований к организации бизнеса, выполнение которых исключает создание и продажу товара, не соответствующего ожиданиям потребителя. Системы требований эволюционировали вместе с ростом культуры потребления и повышением возможностей производства удовлетворять растущие потребности и основывались на методах оптимального и эффективного управления. Впервые эти методы были разработаны школой Тейлора в США в начале XX в. при налаживании массового производства автомобилей и другой потребительской техники и базировались на контроле качества продукции и отбраковке.

Усовершенствование концепций Тейлора инженером «Bell Laboratories» Шухартом (в дальнейшем крупным ученым в области менеджмента) заключалось в переносе внимания с контроля качества на настройку процессов. Настройка процессов на то, что потребитель получит нужный продукт в нужном месте исходя из ваших обещаний – главная цель менеджмента. Главная цель настройки процессов в рамках операционного менеджмента – достижение идеальной воспроизводимости выделенных процессов и минимизация их вариабельности. Существует тщательно отработанная система управления этими настройками, в основе которой лежат работы Шухарта, Деминга, Тагучи и Синго.

Эта настройка осуществляется при проектировании с применением ортогональных матриц планирования эксперимента. Для настройки технологических процессов проводится специальное исследование выделенных процессов для определения шумовых факторов, соотношений сигнал-шум и дальнейшей работы по уменьшению стандартных отклонений воздействием на шумовые факторы.

15.2. Стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества