Управление отделом продаж

• Затраты на перевозку составляли $1,5 за проданную единицу товара.

Теперь Такаматсу, собрав все эти данные, пришел к вам, его надежному бухгалтеру, и попросил вас составить анализ прибыльности для трех продавцов.

Вопросы

1. Проведите анализ прибыли по продавцам по примеру таблицы 12.12.

2. Кто самый прибыльный среди продавцов? А кто приносит меньше всего дохода? Является ли беспокойство Такаматсу в отношении Оты оправданным?

3. Основываясь на анализе, какой совет (советы) вы дали бы Такаматсу, чтобы он мог вернуть компании ее прибыльность?

Рекомендуемая литература

Gatgnon, Aline, and Hubert Gatignon, Erin Anderson and the path Breaking Work of TCE in New Areas of Business Research: Transaction Costs in Action, Journal of Retailing 86, № 3 (2010). С. 232–247.

Holm, Morten, V. Kumar, and Carsten Rohde, Measuring Customer Profitability in Complex Environments: An Interdisciplinary Framework, Journal of Academy of Marketing Science 40, № 3 (2012). С. 387–401.

Mantrala, Murali, K. Sonke Albers, Fabio Caldieraro, Ove Jensen, Kissan Joseph, Manfred Krafft, ChakravarthiNarasimhan, SrinathGopalakrishna, AdrisZoltners, Rajiv Lal, Leonard Lodish, Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda, Marketing Letters 21 (2010). С. 255–272.

Pappas, James M., Karen E. Flaherty and Shane C. Hunt. The Joint Influence of Control Strategies and Market Turbulence on Strategic Performance in Sales Driven Organizations, Journal of Behavioral and Applied Management 8, № 2 (2007). Стр. 141–164.

Rajamma, Rajasree K., Mohammad Ali Zolfagharian, Lou E. Pelton, Dimensions and Outcomes of B2B Relational Exchange: A Meta-Analysis. The Journal of Business and Industrial Marketing 28, № 1 (2010). С. 569–584.

Глава 13 Оценка работы сбытового персонала

Системы управления деятельностью сбытового персонала

Эффективная система управления деятельностью сбытового персонала:

1. информирует персонал о вашем ви́дении процесса продажи;

2. предоставляет продавцам схему управления;

3. делает возможными постоянную оценку работы персонала и ее улучшение.

Управление качеством работы сбытового персонала в настоящий момент находится в центре внимания многих международных организаций, занимающихся торговлей. В течение долгого времени компании сторонились новых подходов к оценке работы продавцов и контроля над ней. Почему-то тенденции к реинжинирингу бизнес-процессов и комплексному управлению качеством, захватившие мир в течение последних 25 лет, никак не затронули управление сбытовым персоналом. Возможно, сегодняшний интерес к ней возник благодаря повсеместному распространению CRM-систем и средств автоматизации процесса продаж. Теперь, после многих лет хаотичного внедрения дорогих программ, руководители отделов продаж наконец начинают понимать, что такие программы – не что иное, как крупные базы данных, в которые можно загрузить информацию. Применяя всеобъемлющие системы управления с правильно выбранной технологией, бизнес-логикой и способами контроля, руководители отделов продаж наконец-то смогут навести порядок и начать по-настоящему управлять своей продуктивностью, как и руководители других отделов в течение десятков лет.

Большое количество руководителей отделов продаж, у которых Chally Group Worldwide брала интервью, обозначили главное во внедрении систем управления деятельностью персонала, перечислили ключевые показатели работы и высказали свою точку зрения по поводу того, каким образом подобные системы влияют на продажи, кураторство, управление, оценку работы и вознаграждение.

Продавцы из глобальных компаний говорят, что приход новой эры в управлении торговым персоналом ознаменовали две вещи. Во-первых, сфера коммерции больше не является территорией одиночек, добивающихся успеха благодаря врожденным талантам и твердой воле. Профессиональная торговля сегодня – это сложный комплексный процесс, в котором задействована целая команда. Длинные, расширенные цепочки продаж требуют участия в них широкого круга лиц, а именно: продавцов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, технических специалистов, бизнес-партнеров, специалистов по обслуживанию и других. Четко определить обязанности каждого сотрудника и контролировать работу с клиентами без структурированного распределения ответственности, времени и отчетности о персонале и его задачах просто невозможно.