Управление отделом продаж

Существует мнение, что продавцы должны оцениваться только по тем аспектам их деятельности, которые они могут контролировать, и не должны нести ответственность за факторы, находящиеся вне их зоны влияния. Если компания использует метод оценки работы продавцов, основанный на сравнениях, то для критериев объективной или субъективной оценки ей стоит разграничить те факторы, которые находятся под контролем продавца, и те, на которые он никак не может повлиять. Врезка Лидерство рассматривает классическую теорию мотивации, атрибутивную теорию, которая связана с этой управленческой дилеммой.

Кто-то может возразить, что тщательное составление стандартов работы на определенной территории должно устранить неравенство в оценке сбытового персонала. Например, квоты могут быть приемлемым инструментом оценки, потому что предполагается, что они учитывают различия во внешних факторах на разных территориях сбыта. Действительно, нужно признать, что сравнение работы продавцов на базе квот кажется более справедливым методом оценки, чем сравнение, основанное просто на количестве продаж каждого представителя или доли рынка, однако это при условии того, что квоты установлены правильно. Так или иначе это сомнительно, потому что очень часто квоты выводятся неверно. Иногда они выбираются произвольно и не учитывают все факторы, которые позволяют или, наоборот, препятствуют торговому специалисту совершать продажи. Подобное происходит очень часто, когда установление квот основывается на исторически сложившихся принципах, а не на реалиях определенной территории.

Однако даже если квоты определены правильно, процент по квоте не отражает многих аспектов деятельности продавца, таких как прибыльность продаж. Специалистов по сбыту можно сравнить и по показателям прибыльности или доходности активов, находящихся под их контролем. Установление квот, учитывающее многие факторы и влияющее на уровень продаж, которого продавец должен достичь, – сложный процесс, однако определение стандартов прибыльности для каждой территории таит в себе еще больше трудностей.

Даже если разработать стандарты по продажам и прибыльности, проблема оценки сбытового персонала не будет решена, потому что стандарты не отражают действия, которые, возможно, не имеют краткосрочных результатов, но важны для долгосрочного функционирования компании. К таким действиям относится, например, длительное построение отношений с клиентом, особенно если они устанавливаются с расчетом на то, что в будущем это будет крупный покупатель. Другой род действий, который тоже часто игнорируется, – это создание репутации фирмы и подробное информирование окружающих о возможностях продуктов компании, поэтому необходимы и другие инструменты, кроме стандартов по продажам и прибыльности, которые помогут лучше оценить работу сбытового персонала.

Другие показатели, используемые компаниями для оценки продавцов, делятся на две большие категории:

1) объективные;

2) субъективные{249}.

Объективные показатели представляют собой статистическую информацию, которую менеджеры могут получить из внутренней базы данных компании. Эти показатели стоит использовать, если они отражают элементы процесса продаж. Субъективные показатели, как правило, соотносятся с оценкой деятельности продавца, сделанной кем-то внутри компании, обычно это его куратор. Субъективные показатели, как правило, собираются путем наблюдения за персоналом отдела продаж, однако могут включать в себя и отзывы покупателей, и другие источники.