Управление отделом продаж

Как уже говорилось в главах 2 и 3, сегодня взаимоотношения между заказчиками и коммерческими службами представляют собой сложный механизм. Для более продуктивного взаимодействия, или, иначе говоря, для более качественного обслуживания продавцам следует знать о бизнесе клиента больше, чем когда-либо раньше. Как мы выяснили в третьей главе, одно из решений в данной ситуации – выделение для работы с заказчиком группы специалистов компании (коллективные продажи). Подключая к таким продажам больше персонала, имеющего различные компетенции, компания получает целый ряд преимуществ. Во-первых, возникающие вопросы решаются быстрее, и клиент может рассчитывать на оперативный отклик, а не на вечное я уточню и вам перезвоню. Во-вторых, сотрудники с одинаковыми задачами получают возможность напрямую общаться друг с другом. Например, на технический вопрос от инженерного отдела компании-клиента отвечает инженер службы поддержки продаж в компании поставщика.

Главное – выстроить структуру коллективных продаж, отвечающую потребностям клиентов. Скажем, в одной из распространенных моделей в задачи менеджера по работе с клиентами входит взаимодействие со всей командой, осуществляющей продажи и обслуживание ключевых клиентов. Часто в таких командах работают представители разных функциональных подразделений компании, в том числе R&D, производственного и финансового.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, обладающие разными взглядами и целями, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (таких как маркетинг, клиентский отдел, продажи, технические службы и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Центры продаж по своей сути аналогичны командам продаж, которые рассматривались в главе 3. Как и клиентский центр закупок, центр продаж должен совместными усилиями добиваться слаженной работы над задачей заказчика{62}.

Все чаще компании-продавцы организуют свои службы на предприятиях важнейших клиентов. У Lear Corporation, одного из самых известных поставщиков автокомпонентов, есть офисы на объектах каждого из его ведущих заказчиков – крупнейших автобрендов мира{63}. В P&G группы, ведущие основных клиентов вроде сети супермаркетов Tesco, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их прямом подчинении находится глобальная команда продавцов. Кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы P&G, чтобы находить для Tesco решения в любой точке мире. Такой подход позволяет сформировать матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют свои профессиональные знания на благо клиента.

Тем не менее командные продажи создают определенные трудности с координацией, мотивацией и вознаграждением персонала. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж{64}. Командные методы целесообразны для сотрудничества с самыми крупными клиентами, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и задействуется достаточно много функций, чтобы оправдать высокие издержки такой модели. Обычно этот подход используется для поиска новых заказчиков, но часто его (с привлечением менее компетентных сотрудников) применяют и для работы с имеющимися клиентами. В команды продаж также могут входить специалисты планового отдела, отдела отгрузки и экспедиторы{65}.

О некоторых важных тенденциях последнего времени в области коллективных продаж рассказывается во врезке Лидерство.

Многоуровневые продажи

Многоуровневые продажи – особый вид коллективных продаж, при котором команду продаж составляют сотрудники разного управленческого уровня, контактирующие со своими визави в компании-покупателе. Так, менеджер по работе с клиентами общается с отделом закупок клиентской компании, финансовый директор продавца – с финансовым директором покупателя. Иногда, чтобы координировать работу с заказчиком, формируется постоянная команда, но часто для этого специально создаются группы, участники которых на разных уровнях поддерживают взаимодействие с ключевыми клиентами, не являясь при этом частью постоянного коллектива.