Управление отделом продаж

Использование верхнего предела в системе поощрений персонала перерастает в серьезные проблемы, когда речь идет о важнейших клиентах фирмы. В первую очередь это связано с оплатой труда продавцов, работающих в сбытовой команде. Поскольку командные продажи предполагают обслуживание клиентов сотрудниками многих подразделений компании, возникает вопрос: как определить долю труда конкретного работника в заключенной сделке, являющейся результатом усилий многих представителей компании? Чес шире масштаб продаж, тем сложнее ответить на этот вопрос. Второй момент возникает в связи с территориальным местонахождением клиентов. Как оплачивать работу торгового представителя на другой сбытовой территории, если он обслуживает основной офис данного клиента на своей собственной территории? В такой ситуации многие компании ограничивают размер поощрительных выплат для своих торговых представителей.

Субъективизм в ограничении заработков торгового персонала можно снизить, если новая или усовершенствованная схема поощрений с использованием верхней границы пройдет тестирование еще до начала практической реализации. Проще всего это сделать, сопоставив новую систему с результатами работы продавцов в прошедших периодах. Основной акцент следует сделать на размерах вознаграждения, которое получили бы в этом случае лидеры и отстающие сотрудники. Необходимо добиться того, чтобы новая система вознаграждения воспринималась торговыми представителями как справедливая и была приемлемой для руководства компании.

Сроки выплаты поощрения

В большинстве систем оплаты труда по типу оклад + комиссионные предусматривается ежемесячная выплата материального поощрения сотрудникам, тогда как в системах оклад + премия выплаты осуществляются раз в квартал или раз в год.

В целом, чем меньше период времени между подведением итогов и получением вознаграждения, тем выше стимулирующее воздействие системы оплаты труда. Однако в силу ряда объективных причин (трудоемкость вычислений, сложность начисления средств) компаниям удобнее всего выплачивать материальное поощрение раз в квартал.

Оплата труда собственного торгового персонала и сторонних агентов

Во многих компаниях сбыт организован таким образом, что наряду с собственным подразделением продажей продукции занимаются и независимые агенты по сбыту и торговые представители. Последние обычно получают фиксированные комиссионные за любые проданные ими товары или услуги, но иногда (как мы уже видели) оплата труда специализированного торгового персонала осуществляется в гораздо более сложных формах. Сотрудничество с независимыми агентами имеет ряд преимуществ, о которых мы говорили в главе 3, однако в данном контексте приобретает актуальность вопрос соотношения оплаты труда собственного торгового персонала и внешних представителей. Например, на практике возникают ситуации, когда сотрудники фирмы могут получить дополнительные материальные стимулы только после выполнения установленной для них квоты, тогда как независимые торговые представители получают гораздо более высокое вознаграждение без необходимости выполнять какие бы то ни было квоты. Чтобы избежать подобных несоответствий, руководству следует заранее позаботиться о том, чтобы сотрудники отдела продаж были уверены в справедливости используемой системы вознаграждения.

Хотя независимые торговые представители и получают более высокие комиссионные, они зачастую должны самостоятельно покрывать все сопутствующие расходы. Кроме того, в случае падения объемов продаж они не получат гарантированный оклад, как собственный торговый персонал фирмы. Немалое преимущество для работников компании заключается и в том, что внутренние системы вознаграждения могут включать и схемы нематериального поощрения, например продвижение по карьерной лестнице, программы общественного признания и различные соревнования.

Командные и индивидуальные стимулы

При формировании сбытовых, или комплексных, команд для привлечения новых и обслуживания крупных клиентов компании также необходимо рассмотреть вопросы размера и распределения материального вознаграждения между членами команды. Фирмы, использующие командный метод продаж или обслуживания, обычно применяют один из трех подходов, увязывающих поощрения с показателями работы команды.

1. Результаты работы команды. В этом случае все поощрительные выплаты основываются на достижении поставленных перед командой целей. Стимулирующее вознаграждение распределяется между всеми членами команды поровну или с учетом индивидуального вклада каждого сотрудника в общий конечный результат.