Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы

Но эти вопросы появляются, только когда мы перестаем смотреть на ситуацию привычно узко: менеджер, не обладающий достаточной гибкостью, становится проблемой, которая якобы решается, когда этот специалист осваивает более гибкие подходы и учится действовать в ситуации неопределенности. Предлагаемая мной модель позволяет видеть картину более целостно и формулировать более мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых решений.

Все руководители в той или иной степени управляют дилеммой «четкость – гибкость». Ее нужно принять как данность и не пытаться решить. Сталкиваясь с полярностями, мы должны думать не о том, стоит ли ими управлять, а о том, как делать это максимально эффективно.

Навыки управления полярностями сделают вас более эффективным лидером

Вы научитесь отличать проблемы, которые можно решить, от затруднений, с которыми нельзя справиться. Также вы отработаете умение управлять нерешаемыми проблемами, которые я и называю дилеммами, или полярностями.

Ваша эффективность возрастет, потому что вы:

• сэкономите время и силы, когда перестанете заниматься нерешаемыми проблемами;

• начнете лучше понимать причины сопротивления изменениям, которые пытаетесь реализовать в своей организации;

• станете эффективнее вести переговоры с теми, кто выступает против ваших нововведений;

• сумеете результативнее общаться с теми, кто предлагает новации, которые вы не хотите поддерживать и внедрять;

• научитесь быть незаменимым нейтральным посредником. Это особенно ценно в конфликтах, когда две противоборствующие группы застревают на противоположных полюсах, пытаясь работать с полярностью как с проблемой, которая требует решения;

• сможете предвосхищать и минимизировать проблемы, связанные с неумелым управлением дилеммами, или полярностями;

• будете увереннее принимать решения, особенно когда важно выбрать оба варианта, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими.

Получился довольно внушительный список. В первой главе мы обсудим актуальную для всех руководителей дилемму «личность – команда». На ее примере я познакомлю вас с принципами управления полярностями.

Глава 1. Командная работа не решит всех проблем

У каждой сложной задачи есть простое решение, причем неверное.

Автор неизвестен

Тренинг по развитию команды

Недавно я проводил тренинг, посвященный укреплению коллективного духа и развитию команды. Я рассказывал об управлении полярностями и объяснял, что команда – это один из двух полюсов полярности «личность – команда». Тут один из участников перебил меня: «Погодите, но нам уже больше года доказывают пользу командной работы. Вы хотите сказать, что после того, как мы потратили на это столько сил и денег, придется все изменить и двинуться в противоположном направлении?»

Неужели все инвестиции в командную работу напрасны?! Мой собеседник был явно расстроен, и его можно понять. Я объяснил: если организация делает акцент на общих усилиях, забывая при этом про индивидуальный вклад, некоторые сотрудники начнут усиленно сопротивляться такому подходу, и постепенно проявятся все минусы полюса «команда».

Другие участники, сотрудники этой же компании, тут же стали приводить примеры сопротивления активным попыткам внедрить аналогичные методы в работу и описывать негативные последствия излишнего внимания полюсу «команда».

Менеджер, с которым я говорил, был расстроен потому, что искренне считал: акцент на командной работе позволяет решить серьезную проблему, с которой столкнулась организация. И раз я поставил под сомнение такой подход, то и работу по укреплению команды назову ненужной. На мой взгляд, ориентация на командную работу не может быть ни решением проблемы, ни ошибкой. Скорее всего, на том этапе и правда было важно сделать акцент на усилении корпоративного духа.

На лицах сидящих передо мной менеджеров отражался целый калейдоскоп эмоций. Одни хмурились и явно были настроены скептически. Другие улыбались с видом знатоков и, похоже, были не против выяснить, как концепция под названием «Управление полярностями» поможет им разобраться с дилеммой «личность – команда». Что ж, скоро они это узнают.

Управление полярностями

Я познакомлю вас с подходом, который называется «Управление полярностями», и в качестве примера мы обсудим ситуацию на тренинге. Возникшая перед участниками дилемма заключалась в следующем: «Как поддерживать самостоятельность сотрудников и при этом сохранить команду?». Я попросил их помочь мне заполнить карту полярностей, описав плюсы и минусы полюсов «команда» и «личность». На рис. 1 изображена карта полярностей, ставшая нашей отправной точкой.