Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы

Другими словами, тот, кто был согласен с необходимостью инвестировать время и средства в укрепление командной работы на уровне всей организации, двигался к чему-то и от чего-то. Глядя на карту полярностей (рис. 2), вы быстро поймете их мотивацию. Организация испытывала негативный эффект от излишней сосредоточенности на полюсе «личность» (Л–), сотрудники сочли это проблемой и стремились от нее избавиться. Мы видим, что плюсы полюса «команда» (П+) воспринимались как выход из ситуации, в силу чего компания и начала движение к этому полюсу.

И хотя выбор двигаться от негативных проявлений полюса «личность» (Л–) ко всем преимуществам полюса «команда» (П+) можно считать разумным или даже необходимым, это не решение проблемы. Невозможно перейти исключительно к командному формату работы, вообще игнорируя индивидуальную деятельность. При таком подходе коллективы стали бы менее эффективными, а отдельные сотрудники – менее продуктивными:

фокусируясь на полюсе «команда» в ущерб полюсу «личность», вы получаете преимущественно негативные аспекты полюса «команда».

Вернемся к тренингу. Как мы понимаем, пока проработана лишь половина всей сложной картины. Чтобы эффективно управлять полярностями, необходимо заполнить два оставшихся квадранта: минусы полюса «команда» (П–) и плюсы полюса «личность» (Л+). Чтобы выделить негативные аспекты общей работы, я спросил менеджеров, с какими трудностями они столкнулись, фокусируясь на команде. И снова им было что сказать.

Один менеджер, явно не сторонник активного внедрения командных методов работы, тут же вскочил с места: «Я могу рассказать, какие отзывы слышу. Людям не нравится, что они вынуждены думать и действовать “как все” и доказывать, что они “настоящие командные игроки”. Мы получаем повсеместную уравниловку. Возникает ощущение, что скоро мы вообще перестанем друг от друга отличаться. А это действительно убивает и индивидуальную инициативу, и творческий подход».

«Согласен, – поддержал другой участник. – У нас уже есть целый список того, что можно и чего нельзя, на основе которого мы гарантируем равное отношение к каждому. Но кому нужно такое тотальное сходство во всем?»

Третий менеджер продолжил: «У нас слишком много собраний, и они длятся чересчур долго. Дело не только в их количестве: возникает ощущение, что ты ничего не можешь сделать, пока не согласовал это с командой. Боб прав, мы подавляем тех сотрудников, которые способны действовать творчески и готовы сделать шаг в сторону, чтобы попробовать новое».

«А что случилось с духом предпринимательства, о котором все говорили несколько лет назад? – задал вопрос еще один участник. – Теперь мы в основном заняты поиском компромиссов, чтобы во всем добиться консенсуса. Может, и существует такая вещь, как корпоративная поддержка, но иногда команда – это бремя, и, похоже, как раз это мы сейчас и получили».

В разговор включился участник, до сих пор молча наблюдавший за нашей работой. «То, что Бен сказал про необходимость пожертвовать личным, – хорошее замечание. Но у этой медали две стороны. Если вы все время требуете этой жертвы, люди начинают пренебрегать личными интересами ради блага команды или компании. И это рано или поздно вызывает обиду, даже негодование и у самих сотрудников, и у их родных».

Обратите внимание, эти слова не только описывают минусы полюса «команда» (П+), но и определяют плюсы полюса «личность» (Л+). Примерно так же до этого нам удалось определить позитивные моменты полюса «команда» (П+) и одновременно выявить негативные аспекты полюса «личность» (Л–). Дело в том, что самые очевидные противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого. (Л–) и (П+) противоположны, поэтому можете перечислить характеристики одного из этих двух квадрантов, а потом поставить перед каждой из них «не» – и получите список для квадранта, расположенного по диагонали. То же касается и пары квадрантов по другой диагонали (Л+) и (П–).

Мы собрали информацию для всех четырех квадрантов и сформировали первую версию описания ситуации. В ходе работы над картой полярностей увидели структуру дилеммы, и выглядела она как модель на рис. 3.

Рис. 3. Полярность «личность – команда» (заполненная карта)