Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР КОМПАНИИ L'OREAL

В свое время нам рассказывали следующую историю: в декабре, накануне Рождества, директор по производству компании L'Oreal встречался с директором Carrefour. Вместе они согласовали план закупок по неделям сетью Carrefour продукции компании L'Oreal по каждому SKU на весь год. Я до конца не верю в эту историю, но идея совместного планирования налицо.

Хотите снижения закупочной цены? Помогите нам снизить производственные издержки, которые приведут к снижению себестоимости продукции (чтобы не закладывать лишнее сырье, не производить больше, чем нужно, и т. д.). Что в этом случае получает Carrefour? Зачем ему это нужно? Если вместе строить процесс, то Carrefour может снизить себестоимость, которой потом с тобой поделится.

Любопытная штука. Получается: минимум два человека решили, что им нужно совместное планирование, и они готовы взять на себя дополнительные обязательства.

Но если мы впали в амбиции и хотим большего? Тогда наши ожидания и планы сильно больше ожиданий и планов клиента, это означает, что мы попадаем в поле «затраты» (в оригинале waste – «потери», «неразумные расходы») и самое время приступить к планированию бюджета на покупку лояльности или на изменение цепочки создания ценности.

Возможна и другая картина. Клиент ждет от вас шагов по сближению стратегий, а вы по каким-то причинам не хотите: не устраивает размер или прибыльность. Тогда у вас возникают риски того, что клиент найдет «утешение» с кем-то еще. Некоторые компании приняли для себя решение, как вы понимаете, на стратегическом уровне, что готовы работать в поле «риск» в большей степени, чем в поле «затраты/waste», потому что в нем больше шансов получить лояльного, управляемого ключевого клиента.

Что выбрать – решение за вами, точнее, за вашим SKAM.

ПРИМЕР КОМПАНИИ CATERPILLAR

Представитель компании Caterpillar встречается с заказчиком, мы говорим о корпоративном канале. Заказчик строит какую-то внушительную дорогу. Предположительная тема переговоров – покупка грейдера (огромной машины, которая большим ножом выравнивает дорожное полотно, и на него потом укладывается дорожная подушка, гравий). Мы понимаем, что объем работ по проекту колоссальный.

Представитель компании предлагает купить машину компании Caterpillar за 500 000 евро. Это, конечно, недешево, но зато у нее высокая производительность, низкий процент простоя, редкое обслуживание, можно выставить нивелир и машина будет работать в полуавтоматическом режиме (сама будет поднимать и опускать нож), можно настроить автоматический подъем ковша, ее вообще потом можно будет продать, потому что у нее очень долгий срок эксплуатации и большая остаточная стоимость…

Как вы думаете, что на это ответил клиент? «Да бросьте! Я лучше возьму два российских грейдера. Они, конечно, хуже на 30 %, но они точно один ваш Caterpillar уделают. А потом, когда работы на этой дороге закончатся, я просто выкину их куда-нибудь рядом с дорогой, и все. Какая у них будет остаточная стоимость? Нулевая. Я никому больше их продать не смогу. Ну и плевать, я на этом проекте всю их стоимость отобью, а других проектов у меня пока нет».

Это ваш клиент? Для вашей цепочки создания ценности скорее нет. У него другие намерения, другая стратегия ведения и развития собственного бизнеса. Другая бизнес-модель.

Представитель Caterpillar попытался настоять: «Давайте вместе, мы еще сервис вам… мы вас еще учить будем…» Клиент был непреклонен: «Отойди, у меня другая стратегия».

Надо ли в таком случае давать скидку? Если да, то неоправданно большую. Потому что, по идее, ты пытаешься запихать круглое в квадратное. Ему твои дифференциаторы не нужны! Можешь ли ты его в конце концов уговорить? Можешь. Но это тебе обойдется весьма недешево, ты полностью девальвируешь свою цепочку создания ценности и отойдешь от своей стратегии. А это всегда краткосрочно и расточительно.

И вот что любопытно! Если вам очень хочется всеми правдами и неправдами заполучить клиента, которому ваша любовь не нужна, то готовьтесь к тратам. Причем совершенно осознанно. Можно даже примерно просчитать, во что вам эта дружба обойдется. А когда мы будем понимать, какие затраты нам предстоят для работы с этим клиентом, тогда мы сможем себя спросить: он нам нужен за такую цену? И если решение – «все равно нужен», тогда осознанно, без плача и стенаний, необходимо в начале года определять размер бюджета на «любовь» этого клиента и закладывать его. Это будет брак без любви, но брак.

Кто вы для клиента? Вы создали для него несвойственную вам цепочку ценностей. В данном случае вы генерируете ценовую ценность. Большой дисконт, следствием которого является низкая входная цена. Но эта ценность не заложена в структуру вашей компании, для вас нехарактерна работа с такими отпускными ценами. Для того чтобы генерация низкой цены стала для вас естественным процессом, вам нужна другая бизнес-модель, связанная с низкими операционными издержками. А вы покупаете лояльность клиента теми монетами, которых у вас нет. Это всегда обходится очень дорого.

Мораль примера: чтобы поменять цепочку, нужны годы. Это не задача КАМ, но задача SKAM – объяснить КАМ, кто клиент, кто ключевой клиент и каковы критерии его привлекательности. Ну и, конечно, каковы наша цепочка и дифференциаторы.