Читаем Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает полностью

Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Алексей Игоревич Назаров , Ольга Михайловна Будовская

Отличие от предыдущего элемента – совместность, следовательно, большая сложность таких мероприятий и более высокая компетентность, необходимая КАМ. Речь идет о мероприятиях по продвижению услуги/товара производителя совместно с партнером с использованием его имени и товарных знаков. От таких мероприятий можно ожидать синергии усилий и обоюдовыгодного эффекта.

Допустим, вы производите электропилы и вместе с партнером ставите стенд: «Покупайте наши пилы в "ИП Ермолаев" за углом». Получается меньше затрат для каждой из сторон, но сразу увеличивается поле для компромиссов и переговоров относительно того, что должно быть на стенде, чей логотип будет больше и чей шрифт ярче.

Размышления в подобной ситуации такие же: давать эту возможность КАМ или нет? Или давать ограниченное право, например, все подобные акции делаются по одному утвержденному отделом маркетинга образцу. Или траты сторон будут всегда в одном соотношении. Или пойти дальше и дать КАМ возможность договариваться с каждым клиентом отдельно? Как в таком случае мы будем оценивать эффективность затрат? Кто будет отвечать за результат?

ПРИМЕР

Существует сеть магазинов электроники, в ней всего 94 магазина. Опишем возможные вопросы клиента к КАМ: «Сколько у нас будет стоять ваших промоутеров (сотрудники производителя, работающие в розничной точке клиента и консультирующие / рекламирующие товар производителя)? А у вас вообще есть право принимать решения, сколько их должно быть? А есть право решать, где они стоят и в какое время? А их систему мотивации ты определяешь или еще кто-то?»

Дополнительные услуги, включая логистические

Возвраты, расширение гарантии на продукцию, логистические сервисы: минимальная партия отгрузки, компоновка машин, куда и когда доставляем, как часто, довозим со страховкой или без, разгружаем и устанавливаем в зале… Если это решает операционный КАМ, то у него появляется предмет для ведения переговоров и торга. Но тогда у него должны быть на это официально прописанное право, а также обязанности и процедура контроля. Если возникает власть, то возникает и ответственность.

Персонал

Сколько и каких сотрудников компании работают с клиентом/на клиента. Можно предусмотреть, что с ним будет работать команда или группа сотрудников. Размер этой группы и, соответственно, затраты на нее могут быть определены SKAM, и КАМ может принимать решение в зависимости от категории клиента или по своему усмотрению. И самое главное – этот пункт может быть предметом торга и переговоров с клиентом.

ПРИМЕР

Дистрибьюторский канал – розничные сети, нужно определить, сколько представителей производителя работают в розничных точках клиента в качестве консультантов, а сколько – в качестве мерчандайзеров. Не забудем про графики, смены, задачи и фокусы деятельности.

ЕЩЕ ПРИМЕР

Корпоративный канал – производственное предприятие, нужно определить, сколько инженеров обслуживают проект: считают, пересчитывают, консультируют, помогают устанавливать оборудование, плюс к ним еще ассистенты, логисты и финансисты, отвечающие за реализацию проекта. SKAM должен принять решение, будет ли команда постоянной, временной, виртуальной (когда сотрудники работают удаленно и вовлечены и в другие проекты) и кто будет управлять ее размером.

Есть задачи нерешенные, а есть задачи непоставленные. Если SKAM захочет это сделать, это уже будет шагом вперед, возникнет осознанное управление конфигурацией отдела КАМ.