Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

От сотрудника требуют выполнить показатель EBITDA, и в этот показатель в том числе входят переменные издержки, которые он не имеет права сократить. А есть еще постоянные издержки, которые он тоже не имеет права сократить. Например, он не сможет отказаться от своего места в офисе, чтобы сократить издержки. И выясняется, что он влияет, по сути, на объем продаж, скидку и ретробонус. То есть влияет только на операционную прибыль. Тогда зачем вы ставите ему такой показатель? В результате человеку снизили мотивацию.

Вспомним господина Герцберга с его двухфакторной моделью: деньги влияют на мотивацию человека очень мало, почти никак, а вот возможность достижения результата и признание являются очень сильными мотиваторами. В нашем примере достижения слабо связаны с усилиями, признание получить тяжело, практически невозможно, а даже если ты выполнил не зависящие от тебя показатели, то это не твоя заслуга, и сотрудники в большинстве своем это понимают.

Такая ситуация действительно сильно снижает мотивацию. Я считаю, что приоритет для многих компаний – совместить эти зоны. Когда ты расширяешь зону ответственности, надо давать и власть. Но совмещение зон – это забота SKAM, КАМ должен реалистично понимать, какие показатели куда попадают, и не ожидать невозможного. А разве плохо надеяться на чудо? Не очень хорошо. Ожидание чуда девальвирует собственные усилия.

Очень важно, чтобы КАМ четко понимал свои переговорные возможности.

И еще об ожиданиях от коллег. Что можно ожидать, например, от отдела логистики? Скажем, определенных расчетов в трехдневный срок. Обязательства представителей других отделов перед КАМ лучше проанализировать заранее, равно как и оценить уровень потенциальной поддержки. Зачем? Затем, чтобы понимать, что можно обещать клиенту, а что – нет. «Нет, во вторник мы вам не сможем осуществить доставку, это невозможно. Логистика распланирована на две недели вперед и не может быть изменена. Извините». «Да, конечно, расчеты по нашему предложению я пришлю завтра. Наш технический отдел подчиняется отделу продаж, и мы можем быть очень гибки в сроках».

Ревизию ответственности отделов нужно делать КАМ самостоятельно, несмотря на предварительную работу SKAM. На что смотреть в первую очередь? На цепочку создания ценности в компании, то есть на то, кто создает основную причину покупок. Например, это отдел маркетинга, раздувающий силу бренда на деньги акционеров.

Тогда там и бюджеты, и власть, и авторитет. И вдруг этот отдел превращается из обслуживающего в управляющий. И переговоры с отделом маркетинга становятся частью работы КАМ. И тогда воспринимать эту работу как излишнюю, ненужную и тупую – неправильно.

Анализ текущей ситуации в компании – задача операционного КАМ.

И напоследок напоминание для SKAM: если работа построена так, что у КАМ больше времени уходит на переговоры внутри компании, а не вне ее, то вы неправильно сформировали его зоны ответственности и зоны влияния. Это неэффективно. Меняйте управленческую оболочку, сводите зоны ближе друг к другу.

Цели и приоритеты

В этом разделе мы поговорим о ключевых показателях, дополнительных целях и приоритетах. И снова мы обратимся к формированию индивидуальных целей. Речь идет о том, как индивидуальные цели вытекают из стратегии компании и доходят до ваших систем мотивации, а по сути, определяют и функционал, и профиль сотрудника, который должен работать в качестве КАМ.

Подобное описание уже было, и здесь я приведу его в сокращенном варианте. Стратегия компании вытекает из ее целей. Стратегия, в свою очередь, «рассыпается» на региональные бизнес-планы, которые определяют структуру компании (включая распределение по каналам и численность подразделений продаж). Из структуры вытекает функционал отдельных должностей. Функционал должности плюс цели (KPI, приоритеты) определяют в результате компетенционный профиль сотрудника (о нем позднее). С целями и KPI напрямую связана система материальной и нематериальной мотивации сотрудников (включая отрицательную).

Если КАМ отвечает только за объем продаж, то ему нужно уметь продавать, но как можно больше, любыми способами. А если показатель эффективности – это EBITDA? Тогда нужно использовать техники работы с группой, влияющей на принятие решений, и использовать финансовую терминологию, следовательно, знать еще финансы и уметь делать финансовые расчеты/сделки. Кроме того, нужен «кусочек» маркетинга и вообще понимание того, откуда у компании берутся затраты.