Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Зачем нам такое поведение? Если не ставится цель расти, если есть ограничения по доставке продукции, если мы отчетливо понимаем, что рекордные продажи в этом месяце каннибализируют продажи в следующем, то это неплохая система мотивации. Аккуратность планирования может быть повышена, что может привести к уменьшению логистических и складских расходов.

Вариант 2. Выше на рисунке – самая стандартная модель мотивации, которая означает, что мы приветствуем подвиги до невозможности. Мы приветствуем усилия сотрудника по продажам, мы готовы за это платить. Основная идея: мы поощряем перевыполнение. В ситуации рыночной неопределенности при полном непонимании рынка и для прощупывания рынка эта модель весьма хороша. Ее применение будет приводить к тому, что люди будут хотеть продать больше. Мы сотруднику однозначно заявляем, что подвиг – это прекрасно.

Вариант 3. А эта кривая практически совпадает с первой моделью. Идея такая: мы не готовы платить за случайные и непонятные нам подвиги. И еще: мы не готовы платить за наше же плохое планирование. Мы хотим ограничить доход сотрудника каким-то количеством процентов. Чаще всего это 120 %. Потому что много лет назад в какой-то умной книжке было написано: перевыполнение плана более чем на 20 % говорит не о достижениях менеджеров, а об ошибках планирования. И об ошибках его руководителя.

Вариант 4. Этой моделью мы сразу говорим сотруднику, что мы будем счастливы получить и 80 % желаемого. Мы сообщаем ему, что мы примем от него результаты, которые меньше 100 %. Определяем планку: 80 % – это хорошо.

А еще мы говорим ему, что у нас скорее демократическая культура и мы ценим наших сотрудников, готовы их поддержать и сильно не расстраивать. Правда, это еще сообщает о том, что руководители не верят в планы, которые они ставят другим: «мы понимаем, что планы завышены». Я против любых систем мотивации, которые девальвируют ценность выполнения плана на 100 %. Потому что они означают одно: не выполнить план – это хорошо, в этом нет ничего страшного; 92 % – это великолепный результат, так как при таком показателе сотрудник все равно должен получить положительную обратную связь и вознаграждение. Мы ему сообщаем: ты молодец, мы тебе даже за это заплатили.

У такой модели масса психологических последствий. Не экономических, а психологических. Выглядят они примерно так: мы тебя любим и такого, мы тебя защищаем, мы тебя любим как хорошего человека.

Вариант 5. Это частный случай предыдущего примера, он почти не отличается от него. По большому счету мы сообщаем сотруднику: мы хотим, чтобы ты выполнил план, но и 81 % – это тоже хороший результат. Эта модель по воздействию чуть более жестка, схема чуть более напряженная, но не сильно.

Вариант 6. Эта модель означает, что, по сути, у нас нет плана. Работает принцип: чем больше, тем лучше. Комиссионная схема оплаты труда. Какое поведение она вызывает? Ну, для начала такая схема привлекает достаточно специфических сотрудников – с внутренним мотиватором, способных самостоятельно ставить себе цели и соревноваться с собой. Такая схема работает в ситуации, когда вы не понимаете рынок и вынуждены так мотивировать сотрудников. Но нужно быть очень аккуратными с размером фиксированной оплаты труда: если она будет достойной, то можно сформировать устойчивую гигиеническую культуру, от которой будет очень трудно избавиться. А если убрать фиксированную оплату труда, то получите абсолютно противоположный эффект: будет непросто набрать сотрудников, а теми, кого наберете, будет сложно управлять. Получите пиратский фрегат, а не отдел. Но иногда и это хорошо. Вы не можете на них положиться, не можете сказать, сколько они продадут, но в ситуации «без оклада» для вас это неважно. Потому что на финансовых результатах это никак не сказывается. И какой тогда может быть отдел продаж? Любой. Сто тысяч человек – прекрасный отдел продаж.

Зачем эта информация здесь? Затем, что через систему материальной мотивации компания сообщает КАМ, какого поведения она от него ждет. SKAM надо сесть и подумать: чего я хочу от КАМ? А КАМ должен решить, как ему вести себя в предложенной управленческой ситуации. И этот материал здесь для того, чтобы помочь КАМ в этих размышлениях.

Я являюсь большим поклонником Ф. Тейлора – того самого основоположника научного менеджмента. Одним из его посылов к управленцам был: рисуйте управленческую оболочку для своих сотрудников! Стройте процессы, обеспечивайте им условия и не делайте различные зоны ответственности и влияния. Человек должен быть в состоянии показывать прекрасный результат, при этом не разрываясь на части. Научная организация продаж – то, что нам очень необходимо.

Управление клиентом. Сбор информации и дискретный анализ

В этом разделе мы поговорим с вами об управлении взаимодействием с ключевым клиентом. Как только мы говорим про управление, то сразу речь идет о сборе и анализе информации и о понимании клиента. За пониманием должна следовать способность управлять отношениями с ним.