Управление проектами для "чайников"

Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Кому можно доверить полномочия

Передача полномочий — всегда риск: за ошибки доверенных лиц отвечать будете вы. Чтобы меньше волноваться за последствия, примите следующие меры.

• Укажите точно, что именно вы делегируете. В недвусмысленной форме опишите работу, которую поручаете, особо подчеркнув, чего не следует делать.

• Выберите подходящую кандидатуру. Предварительно "определите, какие способности и знания понадобятся кандидату, и не выбирайте из тех, кто не соответствует требованиям.

• Делегируйте корректно. Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и срок завершения.

• Контроль. Установите периодичность, с которой будете контролировать исполнение.

Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.

• Доложить обстановку. Сбор и передача информации.

• Подготовить предложения. На основе собранной информации разработать варианты действий.

• Действовать по приказу. Быть готовым к выполнению некоторых разработанных вариантов.

• Действовать до отмены. Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.

• Действовать сообразно обстановке. Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.

• Действовать самостоятельно. Полная самостоятельность действий.

Каждому уровню соответствуют определенные полномочия. Даже сбору информации, который предполагает самостоятельность выбора источников и сортировку. Основной критерий уровня полномочий — степень контроля перед началом действий.

Распределение обязательств

Решение о передаче полномочий является однонаправленным и с кандидатом не обсуждается. Тот, в свою очередь, тоже волен их делегировать кому-либо еще (если не оговорено обратное).

Иное дело обязательства. Тут предполагается соглашение сторон. Допустим, я согласился с вашим предложением провести опрос клиентов. Поскольку теперь рассчитывают на меня, то я не могу перепоручить принятое обязательство и не нести ответственности за результаты.

Предположим, ваш начальник Алиса поручила подготовить иллюстрированный доклад по сбыту за последний период. Где взять соответствующие данные и как подготовить текст комментариев в Microsoft Word, вы представляете, а вот с графикой у вас нелады, и вы предлагаете подключить работающего в вашей организации Билла, который выполнит эту часть задачи в PowerPoint. Получив на это согласие, вы находите Билла и вводите его в курс дела. Тот обещает выполнить.