Управление проектами для "чайников"

У вас нет административных полномочий. В проектах часто ни руководитель проекта, ни члены команды не имеют официально утвержденных должностных полномочий. Поэтому для повышения трудовой отдачи работников вы не сможете использовать такие стандартные средства мотивации, как премия, повышение зарплаты, продвижение но службе. И единолично, с позиции начальника, разрешать конфликты вы тоже не сможете.

Стадии проекта

Каждый проект, большой или маленький, сложный или простой, проходит пять стадий развития (см. рис. 1.2).

• Замысел (концепция). Рождение идеи проекта.

• Разработка. Создание плана проекта.

• Начало. Формирование команды исполнителей.

• Исполнение. Выполнение работ по проекту.

• Завершение. Проект закончен

Для выполнения маленьких проектов требуются считанные дни, а на крупные могут уйти годы. Каким бы ни был ваш проект, стадии будут одни и те же.

Рис. 1.2. Пять стадий развития проекта

Проект на стадии замысла: нужна идея

Все проекты начинаются с идеи. Например, заказчик изложил вам свои требования, или ваш босс нацелился на новые рынки сбыта, или вы придумали, как улучшить систему снабжения. Если есть идея — ваш проект уже на стадии замысла.

Часто первая стадия протекает неформально, и для маленьких проектов она ограничивается обменом мнениями и устным соглашением. Но в серьезных делах, особенно если проект крупный и дорогостоящий, обсуждение идеи проекта и принятие решений должно проходить в официальном порядке.

Два вопроса, прежде чем продолжить

• Нужно ли это делать? Оправдает ли результат затраченные средства?

• Сможете ли вы это сделать? Осуществим ли проект технически? Есть ли необходимые ресурсы?

Если вы дважды сказали себе "да", значит, готовы продолжить и приступить к стадии разработки (следующий раздел этой главы). Но если имеется хотя бы одно железное "нет", ни в коем случае не нужно браться за такое дело. Попытайтесь переопределить цели с учетом своих материальных и технических возможностей. Не получается — откажитесь от проекта, иначе не избежать потерь ресурсов и времени, а также — разочарований в коллективе.

Представьте: заказчик попросил вас за десять минут распечатать документ объемом 20 тысяч страниц, но производительность вашего принтера составляет лишь 500 страниц в минуту. Возьметесь ли вы за такой проект, который невозможно выполнить в оговоренные сроки? Естественно, нет.

Вместо того чтобы обещать заказчику невозможное, попытайтесь договориться с ним об изменении условий задания. Возможно, он согласится на 20 минут? А может быть, за 10 минут распечатать самые важные части документа, а остальное — потом?

Если вы решили, что выполнить поставленные задачи нельзя вообще или с разумными издержками, обязательно обсудите это с теми, кто эти задачи ставил и утверждал. Вероятно, они знают что-то, неизвестное вам. Или не знают того, что узнали вы.

Избегайте при оценке объема, стоимости и реализуемости проекта основываться на своих (или не своих) предположениях. Например, вы понимаете, что единственный способ уложиться в заданные сроки — это заставить весь персонал трудиться по 12 часов в сутки с понедельника по воскресенье. Однако шеф уже десять раз запрещал сверхурочные работы. И вы делаете вывод, что работу нельзя закончить на этой неделе, исходя из предположения, что шеф снова откажет вам. А предположение основано, в свою очередь, на прошлом опыте. Но еще раз спросить разрешения на сверхурочные работы будет правильнее.

Впрочем, абсолютной гарантии в том, что проект получится, да еще с выгодой, вам не даст никто. Но вы можете весьма обоснованно предполагать. Однако трудно рассчитывать, что удастся преодолеть неожиданные проблемы. (Как выявить риски проекта и спланировать ответные меры см. в главе 14.)

Сравнительный анализ затрат и результатов