Управление проектами. Фундаментальный курс

Правила распределения для каждого вида косвенных расходов на проект или портфель обычно формулируются в виде базы распределения и ставки распределения, вычисляемой на основании общих расходов этого вида.

Ряд косвенных расходов можно не распределять по проектам, а устанавливать норму прибыльности, что дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще.

При оценке стоимости портфеля проектов на период необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Поэтому целесообразно прогнозирование стоимости портфеля проектов осуществлять по следующему алгоритму:

• Менеджеры проектов создают сметы проектов, которые вошли в период планирования.

• Проектный офис сводит сметы и создает сметы прямых расходов портфеля.

• Руководством компании определяются расходы, которые будут распределены между портфелями проектов.

• Определяются базы и ставки распределения косвенных расходов между портфелями.

• Определяются базы и ставки распределения между проектами внутри портфеля.

15.5. Разработка бюджета проекта

Если под сметой понимается структурированный по разделам перечень расходов и доходов, связанных с планом счетов компании, то бюджет представляет собой смету, распределенную по периодам времени.

При планировании проекта, после того как определены состав работ, потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта. Как и любой план, бюджет служит основой для контроля. Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

• структура расходов и доходов;

• распределение расходов и доходов по времени;

• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

На разных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих бюджетов меняется в зависимости от этапа проекта:

• предварительные (оценочные);

• утвержденные (официальные);

• текущие (корректируемые);

• фактические.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые имеют в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном счете утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет приобрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В процессе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре (процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов).

Пример. Сетевая модель фрагмента проекта представлена на рис. 15.4.

Рис. 15.4

Разработаем бюджет проекта, распределив смету проекта по срокам сетевой модели (табл. 15.3).

В организации может быть несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи расходов и доходов. Бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы), т. е. каждый центр ответственности составляется по тем статьям, за которые он отвечает. Такие центры, которые отвечают только за расходы, называются центрами затрат, а только за доходы – центрами доходов.

Таблица 15.3

Фрагменты бюджета

При функциональной организационной структуре центры ответственности планируют свою деятельность единообразно по статьям расходов и доходов, разнесенных по определенной структуре и периодам, чтобы в дальнейшем свести их в единый бюджет организации. При планировании деятельности по проектам функциональная структура для формирования расходов и доходов будет соответствовать отдельным проектам, которые станут временными центрами ответственности (проект – временное мероприятие). Деятельность организаций традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом и пересекать его границы. Основной вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом?

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов (рис. 15.5).

Таким образом, для определения бюджетной структуры проектов необходимо:

• выделить и классифицировать проекты;

• определить центры ответственности;

• объединить проекты в портфели.

Рис. 15.5. Привязка проектов к периоду планирования