Управление проектами. Фундаментальный курс

Кроме того, традиционные системы управления затратами концентрируются только на результате проекта. Все расходы приписываются продукту, так как считается, что на достижение результата проекта потребляется определенное количество ресурсов. Поэтому в качестве источников расходов используются количественные параметры результата проекта (рабочее время, трудочасы, стоимость материалов и т. п.).

Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то нам нужна стоимость выполнения всех этапов проекта. Поэтому необходимо расширить традиционные методы управления стоимостью и финансированием проекта на оценку расходов по всем областям, этапам и операциям проекта, исследуя все возможные функции для наиболее точного определения затрат на проект, а также для обеспечения возможности модернизации процессов реализации и повышения производительности. Управление стоимостью проекта предполагает, что многие важные ценовые категории будут варьироваться на протяжении всей реализации проекта, при изменениях в содержании, составе операций, ресурсов и окружения проекта.

В рамках традиционных финансовых методов затраты компании можно учитывать при строгой проектной организационной структуре, когда структурные подразделения компании являются центрами затрат по проекту.

Концепция выполненной стоимости основана на сопоставлении фактических затрат и объема работ, которые должны быть выполнены к контрольной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используют ся для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе выполненного (освоенного) объема работ используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты;

• фактические затраты;

• освоенный объем – плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к теку щей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Так как предлагаемая концепция учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отста вание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ и плановой стоимости этих работ. Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо провести процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику и плановой стоимостью выполненных работ.

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнитель ной проработки по проекту и дополни тельных усилий менеджера по сбору и анализу информации. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. Далее этот подход рассматривается более подробно.

15.2. Оценка стоимости проекта

Для оценки стоимости проекта определяется прежде всего стоимость ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Также при оценке стоимости проекта следует учитывать, как принимаемые решения отразятся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или другого результата проекта. Иными словами, оценка стоимости включает:

•составление смет – определение того, сколько будет стоить результат проекта;

• определение и рассмотрение различных альтернативных вариантов затрат и их прогнозирования;

• уточнение и конкретизацию сметы проекта.

Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. Смета – это статическая форма отчетности и на практике идеально подходит для планирования постоянных издержек компании. В статьях расходов и доходов отражается информация по пакетам работ, сформированным по различным основаниям:

• по содержанию;

• по срокам выполнения;

• по структуре счетов;

• по ответственным исполнителям.

Для ресурсного планирования существуют соответствующие уровни планирования, ограничения и виды, и для каждого из уровней есть свои оценочные и стоимостные модели. Точность оценки стоимости проекта напрямую зависит от уровня планирования ресурсов – чем детальнее план ресурсов, тем точнее определена стоимость проекта. Ограничения проекта ускоряют или замедляют время реализации операций. Результатом являются сокращение времени простоя, обозначенного на сетевой диаграмме, снижение гибкости календарного планирования, возможное сокращение числа параллельных операций и повышение вероятности задержки проекта. При осуществлении календарного планирования необходимо учитывать следующие ограничения проекта:

• технические или логические;